Nouvelles tendances – Les méthodes alternatives à la formation traditionnelle

Résumé

Selon une étude du Conference Board de 2011, en 2000, 80 % de tous les apprentissages se faisaient en classe de manière traditionnelle ; aujourd’hui, c’est 58 %, d’où l’intérêt pour les méthodes alternatives. À cette fin, les auteurs présentent différentes méthodes de d’apprentissage.

INTRODUCTION

La gestion des savoirs est un secteur en pleine évolution. On y constate de fortes tendances : accroissement de la formation interne, apprentissage par les pairs, augmentation de l’intégration des technologies de l’information et de la communication. Comment s’y retrouver parmi ces différents moyens d’apprentissage ? Quelles sont les différences qu’ils présentent ?

Nous n’avons ni la prétention ni l’intention de faire dans cet article une revue exhaustive des méthodes de formation, mais simplement de vous présenter différentes méthodes d’apprentissage afin de vous aider à faire des choix éclairés lorsque viendra le temps de choisir vos initiatives de formation.

I– LES MÉTHODES INDIVIDUELLES D’APPRENTISSAGE

  1. Le coaching

Le coaching s’effectue lors de rencontres personnalisées dans le but d’atteindre des résultats professionnels mesurables qui seront établis en collaboration avec le coaché et parfois un sponsor qui est en fait la personne qui donne le mandat. Une entente avec des objectifs de coaching sera alors proposée et elle servira d’engagement pour le coaché et de plan de coaching.

Les méthodes utilisées, en plus des retours d’expérimentation, sont la réflexion, mais aussi parfois des auto-évaluations, l’expérimentation entre les rencontres, les questionnaires psychométriques, les observations des pairs sur le terrain, des lectures, etc.

  1. Les avantages

L’avantage majeur est sans aucun doute le cadre personnalisé de l’activité de développement. Comme le participant est tout seul avec son coach, des problèmes plus délicats et plus personnels peuvent être abordés. Par exemple, on peut aborder plus facilement les émotions que vit le participant lorsqu’on est tout seul avec lui. Autre avantage, tous les éléments appris seront mis en relation avec des situations vécues et choisies en fonction des problématiques actuelles que vit le coaché.

  1. Les limites

Cette méthode n’est efficace que lorsqu’il y a un engagement réel du coaché face aux objectifs du coaching. D’autre part, les objectifs et la problématique doivent être clairement définis afin d’éviter que les sessions se transforment en conversation sans but. Le manque de capacité d’introspection du participant et le manque d’expérience ou d’expertise du coach peuvent aussi limiter de manière importante l’efficacité de cette méthode. Mais à notre avis, la condition de succès la plus importante est la confiance entre le coaché et son coach.

  1. Le mentorat

Le grand dictionnaire terminologique définit le mentor comme une personne d’expérience qui aide de ses conseils une personne moins expérimentée dans l’exercice de ses fonctions ou activités. Pensez, par exemple, à un gestionnaire nouvellement promu qui serait jumelé à un gestionnaire de grande expérience : le mentoré pourra ainsi s’adresser à son mentor lorsqu’il se posera des questions ou qu’il voudra avoir une autre opinion sur ses pratiques de gestion. Il est à noter que le mentor agira aussi à titre de modèle pour le mentoré.

  1. Les avantages

Un des avantages est que l’apprentissage peut se faire de manière juste à temps, lorsque le besoin s’en fait sentir. Par exemple, un mentoré qui serait aux prises avec une situation où un collègue lui aurait manqué de respect à plusieurs reprises pourrait en discuter avec son mentor. Comme le cadre n’est pas aussi structuré que d’autres méthodes d’apprentissage, ce mécanisme peut permettre d’aborder des thèmes moins précis que ceux d’autres méthodes. Le développement d’une relation de confiance et d’attachement qui s’établit par la continuité du lien permettra au mentoré d’entrer dans des sphères plus délicates que celles de la formation traditionnelle.

  1. Les limites

L’intervention est inefficace lorsque les rôles ne sont pas bien remplis, flous ou mal compris. Souvent les mentors n’ont pas reçu la formation nécessaire et ne possèdent pas les techniques appropriées afin d’agir comme mentor. L’efficacité de cette activité est aussi grandement liée à la crédibilité que le mentoré accorde au mentor.

C– Le mentorat inversé

Le mentorat inversé consiste à jumeler une personne d’expérience à une personne plus jeune qui possède des connaissances nouvelles. Par exemple, un cadre supérieur d’une entreprise de publicité qui connaît les méthodes traditionnelles serait jumelé à un jeune spécialiste du e-marketing et du référencement.

  1. Avantages

Un des avantages est de créer des ponts intergénérationnels et, ainsi, changer les perceptions de manière constructive et non superficielle entre les générations. Cela permet de renouveler les compétences des « seniors » à peu de frais.

  1. Limites

L’apprenant doit accepter d’être mentoré par une personne plus jeune. Une autre limite est celle des connaissances du mentor : parfois le mentor, bien que compétent, ne se tient pas au fait des dernières tendances de sa pratique.

II– APPRENTISSAGE SOCIAL

  1. Le retour d’expérience

Un retour d’expérience est un processus de partage de connaissances tacites acquises lors d’une expérience vécue et dont on tire des leçons afin d’améliorer ou d’optimiser les actions futures[1].

Ainsi un retour d’expérience se fait à la suite d’un projet ou d’une formation afin d’en faire le partage et aussi de favoriser le dialogue et la réflexion pour faciliter l’intégration des acquis à la suite de cette activité de développement. L’expérience pourra être transférée en acquis de formation et pourra être réappliquée.

  1. Avantages

Le fait de faire un retour sur un projet ou une formation permet de clarifier les notions apprises et de structurer les apprentissages acquis. Le retour permet aussi de favoriser la mémorisation.

Un des avantages indéniables est l’articulation de la connaissance par un retour réflectif pour favoriser l’intégration.

Cette méthode peu coûteuse permet de faire partager la connaissance et lorsqu’on l’intègre à une réunion, en plus de rendre cette réunion plus intéressante, on montre l’importance que l’on accorde à l’apprentissage. Tentez l’expérience : durant vos rencontres d’équipe, partagez des acquis que vous avez faits par suite d’une formation, un projet ou une lecture.

  1. Limites

L’efficacité de la méthode dépend de la personne qui fait le retour d’expérience : elle est limitée par sa compréhension, sa capacité à mémoriser ce qu’elle a appris et par ce que cette personne juge pertinent. Les attentes doivent être clairement énoncées avant le retour d’expérience afin de cibler ce qui devra être présenté.

  1. Le codéveloppement

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et utilise la même méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant et partage de savoirs pratiques, surtout, et de connaissances théoriques au besoin. Le groupe de codéveloppement professionnel, en mettant l’accent sur le partage d’expériences, sur la réflexion individuelle et collective, sur les interactions structurées entre praticiens expérimentés, vise à élargir les capacités d’action et de réflexion de chaque membre du groupe »[2].
Les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes[3] :

  1. Exposé d’une problématique ou d’un projet
  2. Clarification de la problématique ou du projet : questions d’information
  3. Contrat sur le type de consultation
  4. Réactions, commentaires, suggestions pratiques des consultants
  5. Synthèse et plan d’action(s)
  6. Conclusion : évaluation et intégration des apprentissages par chacun des participants
  1. Les avantages

Les avantages indéniables de cette méthode sont les côtés pratiques, concrets et participatifs. Les participants peuvent analyser et expérimenter en relation avec des situations qui les touchent directement dans leur quotidien. Autre aspect intéressant, la nature même du codéveloppement fait en sorte que le groupe se revoit et peut ainsi vérifier l’efficacité d’actions entreprises et faire un suivi d’une situation.

  1. Les limites

Le groupe ayant un rôle plus important que dans une formation de type traditionnel, le manque de cohésion de ce groupe pourrait grandement influer sur la qualité de la démarche. Ce manque de cohésion s’observe par la baisse de la présence aux activités ainsi que par le manque d’intérêt durant les sessions. Une autre limite est le manque de maturité du groupe : si le groupe a peu de connaissances et d’expérience, la qualité des acquis sera grandement affectée. À notre avis, les compétences de l’animateur peuvent aussi constituer une limite, elles sont donc cruciales pour le succès de ce mode d’apprentissage.

C– Les communautés de pratiques

Nous entendons par communauté de pratiques « un réseau informel de personnes dont les champs de compétence sont complémentaires et qui sont impliquées dans une activité commune »[4]. Les dictionnaires terminologiques nous recommandent les termes « communauté de praticiens », « réseau d’échange de pratiques », mais malgré ces avis, nous, les praticiens, continuons d’utiliser le terme « communauté de pratiques » ; les termes « communauté de praticiens » et « réseau d’échange de pratiques » sont peu utilisés dans le milieu.

Les objectifs d’une communauté de pratiques sont les suivants[5] :

  • S’entraider, c’est-à-dire mettre ses compétences en commun pour relever les défis à relever.
  • Faire des recherches pour approfondir une question d’intérêt commun.
  • Collaborer à la réalisation d’un projet commun.
  1. Les avantages

Ce mode alternatif de formation répond bien pour des cas très complexes ou techniques, et permet de voir l’application et la progression dans les projets. Bien que pouvant répondre aux besoins de presque tous les types de participants, il y a un arrimage certain entre cette méthode et les clientèles techniques (droit, informatique, fiscalité, médical, etc.). Une clientèle ayant un appétit pour des acquis plus techniques pourra être rassasiée et aimer partager entre confrères.

Plusieurs avantages ont été mis en évidence dans les études[6], notamment pour favoriser les gains de productivité, la rétention du personnel, l’échange d’expertises, l’évitement de la répétition des erreurs, l’innovation, la création d’un mécanisme pour favoriser l’échange sur les savoirs tacites, l’engagement du personnel, l’évitement de la répétition des efforts, le partage intergénérationnel, les 3 J (juste assez – juste à temps – juste pour moi) et une collaboration accrue entre les employés[7].

  1. Les limites

Une des limites de ce type de méthode d’apprentissage est celle de la compétence de l’animateur. Bien que le groupe occupe une place importante, il ne faut pas sous-estimer le rôle de l’animateur qui prépare aussi les rencontres. Attention : ce n’est pas dans les compétences de tout le monde que d’animer ce type d’activité. D’autre part, la logistique peut s’avérer complexe, surtout si l’on a des experts invités et que les participants sont situés à des endroits différents assistant à la communauté de pratiques par visioconférence. Une dernière limite : comme ce type d’activité se fait soit virtuellement, soit présentiellement, mais sur plusieurs rencontres, il est plus difficile de maintenir l’intérêt.

CONCLUSION

Nous avons présenté quelques méthodes alternatives, leurs avantages et leurs limites. Il est important de noter que ces méthodes ne sont pas en concurrence avec les modes de formation traditionnels. L’expert en développement des compétences ne doit pas sélectionner les méthodes de formation seulement parce qu’elles sont « tendance », mais en se fondant sur les objectifs et la clientèle visés. D’autre part, il faut abattre les murs entre les différentes méthodes et, par exemple, ne pas opposer le coaching à la formation présentielle. Dès lors, vous pourrez offrir à vos participants et participantes une expérience intégrée en faisant varier les méthodes et les techniques pour maximiser les apprentissages.

Bibliographie

  • Association Québécoise du Codéveloppement professionnel, http://www.aqcp.org/
  • LAVIS, Carrie, Lavis. (2011). Learning and Development oOutlook 2011: Are Organizations Ready for lLearning 2.0?, The Conference Board of Canada.
  • CEFRIO, Travailler, Apprendre et Collaborer en réseau, 2005, http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/travailler_apprendre_collaborer.pdf.
  • DI-LILLO, Michel, Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises, EYB2014BRH1452, Bulletin en ressources humaines, Septembre 2014
  • KINLAW, Dennis, Adieu patron ! Bonjour coach !, Les Éditions Transcontinental, 1997, 151 p.
  • PAYETTE, Adrien, Le groupe de codéveloppement et d’action-formation – Une approche qui donne des résultats concrets, février 2000.

* Michel Di-Lillo, vice-président Formation et services-conseils, Actualisation. Davone Outhavong, CRIA, est conseillère en formation et développement organisationnel.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau 2005.

[2] Site internet : Association québécoise du codéveloppement Professionnel, http://www.aqcp.org/

[3] Ibid.

[4] Site consulté : www. granddictionnaire.com.

[5] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005.

[6] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005, entre autres.

[7] Michel DI-LILLO, « Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises », dans Bulletin en ressources humaines, septembre 2014, La référence Ressources humaines, EYB2014BRH1452.

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* Michel Di-Lillo, vice-président Formation et services-conseils, Actualisation. Davone Outhavong, CRIA, est conseillère en formation et développement organisationnel.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau 2005.

[1] Site internet : Association québécoise du codéveloppement Professionnel, http://www.aqcp.org/

[1] Ibid.

[1] Site consulté : www. granddictionnaire.com.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005, entre autres.

[1] Michel DI-LILLO, « Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises », dans Bulletin en ressources humaines, septembre 2014, La référence Ressources humaines, EYB2014BRH1452.

Module 2 – Superviser

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Superviser_titre

Module 2 superviser

Gestionnaire d'Impact™Le gestionnaire, à titre de superviseur, doit occuper plusieurs rôles pour effectuer son travail.

Lorsqu’il n’existe pas de solutions déterminées, de consensus ou encore lorsque certains conflits apparaissent, il intervient comme régulateur dans les plus brefs délais pour rétablir le climat. Il est aussi le coordonnateur ou le répartiteur des tâches au sein de son unité. Lorsqu’il s’agit de prendre des engagements ou de conclure des partenariats avec d’autres unités ou secteurs, il agit comme négociateur.

Un gestionnaire qui sait s’affirmer passe à l’action, crée des relations satisfaisantes, contrôle et planifie sa vie

Voir module s'autogérer

Ce deuxième module permet d’améliorer les compétences fondamentales propres au rôle du gestionnaire : planifier, organiser, diriger et contrôler. À ces compétences fondamentales s’ajoutent deux compétences critiques :

  • Être capable d’adapter sa gestion à ses employés;
  • Gérer ses priorités.

Au travers de mises en situation réelles et efficaces, vous allez apprendre à canaliser les énergies des membres de votre équipe pour en tirer le meilleur. Vous aurez ainsi une équipe plus compétente qui atteint ses objectifs !

Le résultat d’une supervision bien orchestrée : la collaboration au service d’une réelle dynamique d’équipe !

Supervision_direetnepasdire

Lorsque vous faites une correction, corrigez la méthode… et non pas les gens.

La façon dont vous faites la correction est aussi importante que le moment ou vous la faites.

Gérer, c’est communiquer! Par conséquent, le gestionnaire doit préparer et structurer sa communication pour ne pas laisser place à ambiguïté et à de mauvaises interprétations.

Ne dites pas : «Qu’est-ce que vous avez fait»                                                                                             Dites plutôt : «Qu’est-ce qui est arrivé?»

Ne dites pas : «Pourquoi avez-vous fait cela?»                                                                                           Dites plutôt : «Pourquoi cela est-il arrivé?»

Ne dites pas : «Comment allez-vous y remédier?»                                                                                     Dites plutôt : «Comment peut-on y remédier?»

Supervision 5 trucs

5trucs_ico

  • Clarifiez-vos idées avant de les communiquer
  • Identifiez clairement le but réel de la communication;
  • Tenez compte de tout l’environnement physique et humain;
  • Sollicitez l’avis clairvoyant d’autrui dans la planification de la communication;
  • Diffusez de l’information pertinente et utile

Supervision_ renforcement

Un renforcement pour être efficace doit s’appuyer sur les principes suivants :

  • Être immédiat;
  • L’ampleur appropriée;
  • Le façonnement;
  • La sanction.

Il est essentiel de distinguer entre récompense et renforcement positif, parce que ce sont les incitatifs et non les récompenses comme telles qui motivent les individus.

Supervision_lefeed-back

Donner du feed-back, c’est dialoguer et, par définition, communiquer dans les deux sens.

Le feed-back est plus fructueux lorsqu’il est immédiat, c’est-à-dire qu’il suit l’action ou le comportement

Tous ceux qui ont des responsabilités de supervision et qui désirent se développer et développer leurs collaborateurs et leurs partenaires dans le but d’organiser leur travail avec méthode, de diriger et de contrôler avec assurance et rigueur afin d’établir des objectifs clairs pour atteindre les résultats souhaités.


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Module 1 – S’autogérer

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Module 1 sautogerer

Gestionnaire d'Impact™Pour bien développer ses compétences, il faut connaître ses forces et ses aspects à améliorer.

Toutefois, la formation n’est efficace que si l’on peut déterminer ce qu’il faut améliorer et pour quelles raisons.Dans le cadre de ce module, le candidat pourra mieux connaître et évaluer ses zones de compétences: confort, effort, inconfort et même pratique, en regard du profil de compétences du Gestionnaire d’impact.

Pour mieux s’évaluer et ainsi mieux se développer, Actualisation utilise des outils psychométriques et des évaluations 360, un dictionnaire des compétences des questionnaires de mesures et un ensemble précis d’outils et de stratégies pour faire le lien avec votre département:

  •  Questionnaire de personnalité
  •  Analyse de ses compétences
  •  Analyse de ses enjeux
  •  Valeurs

En savoir plus_drop.shadow

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Mec de défense

Defense_icoLorsque le corps humain se sent menacé, il prend des moyens pour se protéger en déployant certains mécanismes de défense. Ces mécanismes de défense sont là pour protéger le «soi» et l’empêcher d’être blessé.

Les mécanismes de défense les plus utilisés sont :

    • La rationalisation – justification consciente inspirée de motivations inconscientes;
    • La projection- attribution aux autres de motifs personnels
    • L’oubli- oubli de ce qui est difficile ou déplaisant;
    • La régression- retour à des comportements qui ont porté fruit dans l’enfance;
    • La négation- refus d’accepter les faits

Autogestion_ciblez vos besoins

En répondant à ces questions, vous aurez une meilleure connaissance de quels sont vos besoins:

      •  Quelles sont mes forces comme gestionnaire?
      •  Quels sont mes pièges?
      •  Comment me perçoit-on?
      •  Quelles sont mes valeurs?
      •  Sont-elle compatibles avec celles de l’organisation et avec celles de mes employés?

Soi-même

Se connaître et se positionner dans son milieu de travail c’est:

      •  Définir ses valeurs
      •  Se construire un référentiel de valeurs collectives pour son équipe
      •  Exercer ses différents rôles
      •  S’affirmer en gestion
      •  S’adapter et piloter le changement

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Projetez une vision d’avenir engageante

Pour diriger un département de 25 personnes ou une méga entreprise de 250 000 employés, un leader crée une vision qui oriente l’action. Une vision est une image idéale et unique d’un avenir commun. C’est l’image mentale du lendemain.

Elle exprime nos valeurs et nos principes les plus élevés. Elle nous différencie et fait notre originalité. Elle s’étend sur des années et nous maintient en contact avec l’avenir. Et une vision devient commune quand elle attire tous ceux qui y ont un intérêt. Lire la suite

Le leader, un communicateur efficace

Le leader instaure et entretient une relation fructueuse en communiquant ouvertement et franchement, et en encourageant les membres de son équipe à en faire autant.

Il démontre qu’il traite ses collaborateurs comme des égaux quand il règle les conflits en trouvant avec eux une solution mutuellement acceptable, qui tient compte de leurs besoins et de ceux l’entreprise.

Il n’adopte ni une attitude autoritaire ni ne laisse ses collaborateurs agir de façon à lui nuire ou à nuire à l’entreprise. Lire la suite