Module 5 – Mobiliser

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module 5 mobiliser

Module 5 mobiliser

Gestionnaire d'Impact™Dans un contexte où il ne suffit pas d’être compétent pour avoir du leadership mobilisant, cinq compétences clés s’imposent :

  • Capacités d’améliorer sans cesse les processus;
  • Inspirer une vision partagée;
  • Inciter les autres à agir;
  • Tracer la voie;
  • Encourager.

Les participants et les participantes auront aussi à diagnostiquer leurs équipes à l’aide d’un outil baromètre fondé sur 12 critères.

Être en mesure de:

  1. Identifier les déclencheurs de motivation des équipiers;
  2. Favoriser la responsabilité individuelle;
  3. Connaître et appliquer les stratégies de gestion de conflit;
  4. Passer d’enjeux de type «gagnant-perdant» à des enjeux de type «gagnant-gagnant»

Mobilisation les 4 éléments

Mobiliser : Connaître les déclencheurs de la motivation d’une personne et influencer son comportement afin de lui faire fournir un effort.

Les sources de conflit

Nous sommes tous en conflit potentiel, fondé sur des perceptions différentes et souvent irréductibles

conflit mobilisation

La résolution de conflits

Modèle des styles de comportements dans le règlement des conflits interpersonnels :


Style dominateur : Rivaliser
  • Action rapide;
  • Décisions impopulaires.

Habiletés requises pour rivaliser :

  • Habileté d’argumenter ou de débattre;
  • Habileté à tenir sa position.

Style coopératif : Collaborer
  • Solutions intégrantes;
  • Apprentissage.

Habiletés requises pour collaborer :

  • Habileté d’écouter;
  • Habileté de confronter de façon non menaçante.

Style cherche un compromis :
  • Importance mitigée;
  • Influence partagée.

Habiletés requises pour chercher un compromis :

  • Habileté de négocier;
  • Habiletés à faire des concessions.
Style abstentionniste : Éviter
  • Enjeux peu importants;
  • Réductions des tensions.

Habiletés requises pour éviter :

  • Habileté à savoir se retirer;
  • Habileté à faire dévier.

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Module 4 – Coacher

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Coaching

Module 4 coaching

Gestionnaire d'Impact™Turbulences dans l’environnement, rareté de la main-d’œuvre, gestion de la relève :

Tous ces défis très actuels obligent le gestionnaire à agir comme coach auprès de ses employé-e-s et de ses collaborateurs.

Ce module s’attaque aux quatre compétences qui deviennent cruciales dans le rôle de coach : conseiller, guider, former et confronter.

Être en mesure de :

  1. Appliquer le processus du développement des compétences de coach;
  2. Adapter son style de coaching au style du coaché;
  3. Identifier les huit étapes du leadership en action;
  4. Aborder les différents types d’employés;
  5. Expliquer la philosophie derrière le coaching.

Gestionnaire d'impact

Coaching

Trois concepts clés importants pour le coaching :

  1. Gérer le changement;
  2. Avoir de l’influence;
  3. Bien communiquer.

Coaching

Les styles de coaching

Dynamique des employés

Aborder les différents types d’employés:

Chercheurs de succès :
  • Réussissent en focalisant sur le succès
  • Valorisent l’apprentissage en soi
Excessifs chercheur de succès :
  • Évitent l’échec en réussissant
  • Particulièrement vulnérables face aux échecs
  • Niveau de colère élevé vis-à-vis de soi-même et les autres
Esquiveurs d’échecs :
  • Préoccupés par les conséquences et les implications de l’échec
  • S’engagent dans des comportements d’auto-protection
Accepteur d’échec :
  • Se nuisent à eux-mêmes en essayant jamais
  • Manque de motivation

Coaching philosophie

Le coaching s’inscrit dans une démarche constructive et positive de la vie professionnelle. Le but poursuivi est de s’intéresser à ce qui procure à l’individu ou aux membres de l’équipe :

  • Vie
  • Énergie
  • Valeur

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Module 3 – Leader

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Leader titre

Module 3 leader

Dans la mesure ou votre organisation se développe et change, votre efficacité managériale va de plus en plus dépendre de votre capacité à diriger vos collaborateurs.

Gestionnaire d'Impact™

Après le deuxième module, qui a permis d’établir la crédibilité du gestionnaire par son expertise technique, ce module s’attaque aux défis d’ordre plus relationnel. Il vise à bâtir un leadership qui s’établit dans la gestion des employé-e-s au quotidien : communication, feed-back, reconnaissance.

Leader_possibilités

Les types de conversations

Leaders mobilisateurs

1. Améliorer sans cesse les processus

  • Rechercher les défis;
  • Expérimenter de nouvelles méthodes.

2. Inspirer une vision à partager

  • Projeter un avenir engageant et valorisant;
  • Mobiliser vos collaborateurs dans une vision commune.

3. Inciter les autres à collaborer

  • Élaborez des objectifs communs et développez la confiance;
  • Appuyez vos collaborateurs en leur confiant des responsabilités importantes et en leur donnant des choix.

4. Tracer la voie

  • Être un exemple en agissant de façon cohérente avec les valeurs communes.
  • Planifiez des petites réussites qui assurent un progrès continu et favorisant l’engagement

5.  Encourager

  • Reconnaître les contributions individuelles de chacun à la réussite de chaque projet
  • Fêter les réalisations d’équipe régulièrement.

Écoute active

Écoute active

Leader-styles leadership

Diriger

Comportement fortement centré sur la tâche et faiblement centré sur la relation.

Convaincre

Comportement fortement centré sur la tâche et fortement centré sur la relation.

Concerter

Comportement fortement centré sur la relation et faiblement centré sur la tâche.

Déléguer

Comportement faiblement centré sur la relation et faiblement centré sur la tâche.

Leader mibiliser

Forming storming norming performing

confiance

La confiance relative aux échanges contractuels:

Respect des règles du jeu qui produisent des échanges réciproques.

La confiance relative aux compétences:

Degré de confiance en ses capacités et celles des autres.

La confiance relative à la communication:

Degré d’ouverture manifesté aux autres.


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Des jeux andragogiques ? Soyons sérieux !

Résumé

Les auteurs expliquent comment des activités ludiques peuvent être utilisées à des fins de formation.

 Image

INTRODUCTION

Le but de cet article est de présenter des conseils pratiques sur le développement d’une activité ludique à des fins de formation. Ces propos sont le fruit de notre expérience pratique acquise dans le cadre de plusieurs projets dont celui de l’implantation de ce type d’outils lors de projets de formation du personnel et durant l’accueil et l’intégration des employés.

 

I– QU’EST-CE QU’UNE ACTIVITÉ DE JEU LUDIQUE DE FORMATION ?

A. Définitions

Nous entendons par activité ludique de formation une activité de formation qui sert au  développement de compétences ou de connaissances dans un contexte de jeu. Ces outils ne datent pas d’hier ! Il existait des jeux de simulation destinés à la formation militaire au 19e siècle (Les serious games en bibliothèque – Définition, enjeux & usages, DCB 2012, UE Comprendre le numérique).

B. Types

Ces activités de formation peuvent prendre plusieurs formes : jeux de tables, de construction ou de simulation. En 1970, un chercheur, Clark Abt, avait répertorié dans son ouvrage Serious Games le jeu de société, le jeu de plein air, le jeu de rôle et le jeu informatique.

Toutefois, aujourd’hui la tendance est manifestement au numérique, si bien que les termes de « jeu sérieux » (serious game) semblent strictement référer au jeu numérique. On parle même de ludification (gamification), c’est-à-dire la création d’applications de type « jeu vidéo » pour des disciplines diverses telles que la formation, le marketing ou d’autres domaines.

Bien que la tendance soit au jeu en ligne et que l’expression « serious game » semble être réservée aux versions électroniques, le format de jeu physique traditionnel (par exemple de type « plateau ») ou électronique a les mêmes visées.

 

C. Avantages

Selon notre expérience, cette approche présente de nombreux et importants avantages pour l’entreprise. D’abord, elle permet de favoriser la rétention plus que ne le feraient les présentations traditionnelles. Un autre avantage important, vous l’avez deviné,est sans aucun doute sa capacité à dynamiser la formation par des stratégies diversifiées et surtout amusantes pour maintenir l’intérêt. Elle permet également de standardiser le contenu diffusé, en nous assurant que le contenu est identique entre les sessions de formation grâce à ce mode de diffusion. Ainsi, un jeu de type « plateau » (comme Monopoly ou Quelques arpents de pièges) va permettre de voir les éléments de façon identique pour tous les participants et pourra se conclure seulement lorsque l’ensemble des questions aura été posé. C’est ce qui nous assure la standardisation.

D’autre part, par cette approche, il est facile de rejoindre un très grand nombre de personnes. Imaginez une acquisition d’entreprise : vous désirez intégrer rapidement le personnel de la nouvelle entité et former vos employés sur vos pratiques d’affaires, et par surcroît vous avez énormément de personnes à former. Autre exemple, vous devez implanter un programme pour contrer le harcèlement en milieu de travail : en plus de vous assurer que le contenu sera identique, cette approche vous permettra de mettre plusieurs animateurs sur ce projet et de former très rapidement un maximum de personnes simultanément sans nuire à la qualité de la formation. Par ailleurs, dans le cas où un animateur ne pourrait plus animer, il sera facile de le remplacer par un autre formateur pour lui faire animer ce type d’atelier. Ce sont des défis auxquels nous avons déjà eu à faire face et qui ont pu être surmontés à l’aide d’une approche de formation ludique. Dans les cas cités, nous avions préféré une approche physique plutôt que numérique en raison des délais très courts que nous avions pour répondre. D’autre part, nous avons pu faire la traduction du jeu et nous assurer que le contenu était identique en anglais et en français. Un autre avantage important était celui de l’intérêt porté à cette approche tant par les employés à l’interne que par les auditeurs externes qui avaient entendu parler de ce projet.

 

II– CONSEILS

1. Faites une bonne analyse des participants

Vous devez faire une bonne analyse des participants, car c’est cette attention que vous leur porterez qui vous permettra d’identifier les obstacles à surmonter. Procédez à l’analyse du  travail des participants en évaluant leur niveau de compétences techniques pour le sujet, ainsi que leur niveau de motivation anticipé. N’oubliez pas que la clé de l’analyse de besoins réside dans les questions ouvertes et non dans les questions fermées.

Par exemple, vous serez en mesure de détecter des difficultés de lecture et comprendre les intérêts de vos participants sur des thèmes spécifiques. Une bonne connaissance des participants vous permettra de choisir le bon ton : est-ce qu’on veut un jeu-questionnaire sérieux de type Jeopardy ou de l’humour déjanté et absurde ? Ainsi, l’analyse des participants sera déterminante pour la réussite de votre projet.

 

2. Le jeu de formation n’est pas une fin en soi

En effet, le jeu de formation n’est pas une fin en soi, appliquez votre expertise de formation pour développer votre contenu et pour choisir ensuite vos stratégies de formation. Gardez à l’esprit que les contenus de savoir plutôt que de savoir-faire sont souvent plus faciles à réaliser par une approche ludique. Par exemple, le droit du travail, les règles de sécurité avec des pictogrammes sont des projets plus faciles à concevoir. Il est très important d’impliquer les différents intervenants : les participants, les experts et les représentants syndicaux. Nous voulons que les gens s’approprient la démarche et non pas qu’ils la sabordent ! Par exemple, une activité touchant la santé et la sécurité au travail où l’on aurait l’implication du syndicat donnera de la crédibilité à la démarche en plus d’en faciliter la promotion.

 

3. Inspirez-vous des jeux existants

Une fois votre contenu rédigé, allez faire un tour dans une librairie ou dans une boutique du type « le Valet de Coeur ». Pour trouver un bon game play, rien de mieux que de s’inspirer de jeux existants, par exemple, Clue version santé et sécurité au travail ou un jeu sur des mises en application de la convention collective de type « Quelques arpents de pièges ». Les jeux électroniques sont souvent une bonne source d’inspiration ; le jeu-questionnaire The Buzz Game sur PS3 nous a inspiré beaucoup de nouvelles façons de calculer les points : points accordés qui diminuent au fur et à mesure que le temps avance, l’équipe qui répond bien à une question peut paralyser pour un tour une autre équipe ou vampiriser des points à l’équipe de son choix !

4. Pas de challenge, pas de « game play »

Notre expérience nous a appris que les participants aiment l’expérience de la compétition individuelle ou par équipe, c’est ce qui crée l’expérience ludique. Dans l’un de nos projets, les participants nous ont dit : « C’est beau, on a gagné, mais on gagne quoi ? » Pour créer une saine compétition, achetez un trophée ou faites des trophées électroniques pour récompenser les gagnants, comme dans les jeux en ligne. Faites une liste des scores record et partagez-les sur l’intranet. Faites des albums photo en souvenir. Faites tirer un prix. Plus les participants essaient de performer, plus ils retiennent le contenu.

5. Attention au niveau de difficulté

Le niveau de difficulté est l’une des composantes les plus délicates dans la conception. Ne vous inquiétez pas si les questions ont l’air facile pour vous ! Il y aura une courbe normale de toute façon, l’important est de varier la difficulté des questions pour ne pas donner l’impression que c’est trop facile ou trop difficile.

6. Mettez les consignes par écrit

Il est très important de rédiger des consignes claires. Faites-les lire par quelqu’un qui n’a pas participé au projet. Vous allez, durant le « pilote », tester la créativité des gens pour déjouer les règles, alors appliquez-vous ! Dans vos consignes, rappelez l’objectif principal qui est bien celui d’apprendre et non pas de jouer pour jouer.

7. Rappelez-vous que vous êtes des spécialistes de la formation et non pas de l’édition

Souvenez-vous du fait que votre expertise est en formation et non en édition. Lorsque nous avons créé les jeux à l’interne, la plastification des cartes, la création de l’infographie furent une tâche terriblement longue et coûteuse. Nous remercions notre imprimeur de nous avoir facilité le travail. Durant la conception, pour trouver du matériel comme des pions, le Dollarama reste encore la meilleure option ; les animaux de ferme pour enfants dans les sacs scellés sont souvent plus populaires que les pions de type « jeu d’échecs » !

8. Réaliser un pilote

Si vous y allez pour une version physique, faites un projet pilote. Il faut tester le niveau de difficulté et le game play. Cette étape vous permettra de clarifier des éléments de contenu ou des questions de jeu qui n’étaient pas claires, et surtout de trouver des règles du jeu trop vagues dans vos consignes. Si vous en avez l’occasion, notez le temps qu’il faut pour compléter l’activité, car c’est souvent un élément difficile à évaluer. Le temps où les gens discutent ou se font des blagues n’est souvent pas pris en compte lors de l’évaluation de la durée de l’activité. Après votre pilote, évaluez l’atteinte de vos objectifs d’apprentissage par un questionnaire de connaissances, une étude de cas ou même par de l’observation sur le terrain. Cette phase d’observation sur le terrain pourrait s’avérer très utile dans le cas,  par exemple, où l’on voudrait vérifier si notre jeu de simulation a permis aux participants d’effectuer les bons choix d’employés dans l’attribution des heures supplémentaires en fonction des clauses de la convention collective.

9. Préparer le débriefing

Lorsque vous faites une activité ludique, le débriefing est crucial, c’est ce qui rappelle aux participants qu’il y a un but de formation dans cette activité. Demandez-leur les éléments de contenu qu’ils ont retenus. Y a-t-il des éléments de contenu qui les ont surpris ? Quels sont les constats généraux à faire de cet exercice ?

10. recycler n’est pas péché

Réalisez une version peu coûteuse de type prototype avant la version pro avec du plastique de qualité. Assurez-vous que vous pouvez recycler votre concept. Par exemple, pour un jeu de table, créer des paquets de différentes couleurs selon les thèmes, vous pourrez ensuite sélectionner des blocs de cartes en fonction des catégories d’employés. Ainsi, vous pourriez ajouter des paquets sur d’autres thèmes si de nouveaux besoins se faisaient sentir. D’autre part, préparez des cartes vides, elles pourraient s’avérer très utiles pour que les participants ajoutent des questions ou tout simplement pour remplacer des cartes perdues ! Considérant l’investissement, vous pourrez réutiliser votre concept pour maximiser votre investissement. Pensez donc à une version modulable.

 

CONCLUSION

N’oubliez pas d’impliquer les différents intervenants dans votre démarche tels que les futurs participants, les experts de contenu ainsi que le syndicat pour faciliter l’appropriation et la promotion de l’outil.

D’autre part, soyez réaliste dans vos attentes. Ce n’est pas parce qu’un gestionnaire a suivi une activité de 2,5 heures de jeu-questionnaire sur les mesures disciplinaires qu’il ne doit plus valider ses actions auprès du service des ressources humaines.

Et finalement, rappelez-vous que le contenu doit être pertinent et bien monté et que le « game play » doit être intéressant pour assurer de la réussite du projet.

 

 

* Michel Di-Lillo, vice-président Formation et services-conseils, Actualisation, et Catalin Caracas, vice-président Capital humain, Securitas Transport Aviation Security Limited.