Nouvelles tendances – Les méthodes alternatives à la formation traditionnelle

Résumé

Selon une étude du Conference Board de 2011, en 2000, 80 % de tous les apprentissages se faisaient en classe de manière traditionnelle ; aujourd’hui, c’est 58 %, d’où l’intérêt pour les méthodes alternatives. À cette fin, les auteurs présentent différentes méthodes de d’apprentissage.

INTRODUCTION

La gestion des savoirs est un secteur en pleine évolution. On y constate de fortes tendances : accroissement de la formation interne, apprentissage par les pairs, augmentation de l’intégration des technologies de l’information et de la communication. Comment s’y retrouver parmi ces différents moyens d’apprentissage ? Quelles sont les différences qu’ils présentent ?

Nous n’avons ni la prétention ni l’intention de faire dans cet article une revue exhaustive des méthodes de formation, mais simplement de vous présenter différentes méthodes d’apprentissage afin de vous aider à faire des choix éclairés lorsque viendra le temps de choisir vos initiatives de formation.

I– LES MÉTHODES INDIVIDUELLES D’APPRENTISSAGE

  1. Le coaching

Le coaching s’effectue lors de rencontres personnalisées dans le but d’atteindre des résultats professionnels mesurables qui seront établis en collaboration avec le coaché et parfois un sponsor qui est en fait la personne qui donne le mandat. Une entente avec des objectifs de coaching sera alors proposée et elle servira d’engagement pour le coaché et de plan de coaching.

Les méthodes utilisées, en plus des retours d’expérimentation, sont la réflexion, mais aussi parfois des auto-évaluations, l’expérimentation entre les rencontres, les questionnaires psychométriques, les observations des pairs sur le terrain, des lectures, etc.

  1. Les avantages

L’avantage majeur est sans aucun doute le cadre personnalisé de l’activité de développement. Comme le participant est tout seul avec son coach, des problèmes plus délicats et plus personnels peuvent être abordés. Par exemple, on peut aborder plus facilement les émotions que vit le participant lorsqu’on est tout seul avec lui. Autre avantage, tous les éléments appris seront mis en relation avec des situations vécues et choisies en fonction des problématiques actuelles que vit le coaché.

  1. Les limites

Cette méthode n’est efficace que lorsqu’il y a un engagement réel du coaché face aux objectifs du coaching. D’autre part, les objectifs et la problématique doivent être clairement définis afin d’éviter que les sessions se transforment en conversation sans but. Le manque de capacité d’introspection du participant et le manque d’expérience ou d’expertise du coach peuvent aussi limiter de manière importante l’efficacité de cette méthode. Mais à notre avis, la condition de succès la plus importante est la confiance entre le coaché et son coach.

  1. Le mentorat

Le grand dictionnaire terminologique définit le mentor comme une personne d’expérience qui aide de ses conseils une personne moins expérimentée dans l’exercice de ses fonctions ou activités. Pensez, par exemple, à un gestionnaire nouvellement promu qui serait jumelé à un gestionnaire de grande expérience : le mentoré pourra ainsi s’adresser à son mentor lorsqu’il se posera des questions ou qu’il voudra avoir une autre opinion sur ses pratiques de gestion. Il est à noter que le mentor agira aussi à titre de modèle pour le mentoré.

  1. Les avantages

Un des avantages est que l’apprentissage peut se faire de manière juste à temps, lorsque le besoin s’en fait sentir. Par exemple, un mentoré qui serait aux prises avec une situation où un collègue lui aurait manqué de respect à plusieurs reprises pourrait en discuter avec son mentor. Comme le cadre n’est pas aussi structuré que d’autres méthodes d’apprentissage, ce mécanisme peut permettre d’aborder des thèmes moins précis que ceux d’autres méthodes. Le développement d’une relation de confiance et d’attachement qui s’établit par la continuité du lien permettra au mentoré d’entrer dans des sphères plus délicates que celles de la formation traditionnelle.

  1. Les limites

L’intervention est inefficace lorsque les rôles ne sont pas bien remplis, flous ou mal compris. Souvent les mentors n’ont pas reçu la formation nécessaire et ne possèdent pas les techniques appropriées afin d’agir comme mentor. L’efficacité de cette activité est aussi grandement liée à la crédibilité que le mentoré accorde au mentor.

C– Le mentorat inversé

Le mentorat inversé consiste à jumeler une personne d’expérience à une personne plus jeune qui possède des connaissances nouvelles. Par exemple, un cadre supérieur d’une entreprise de publicité qui connaît les méthodes traditionnelles serait jumelé à un jeune spécialiste du e-marketing et du référencement.

  1. Avantages

Un des avantages est de créer des ponts intergénérationnels et, ainsi, changer les perceptions de manière constructive et non superficielle entre les générations. Cela permet de renouveler les compétences des « seniors » à peu de frais.

  1. Limites

L’apprenant doit accepter d’être mentoré par une personne plus jeune. Une autre limite est celle des connaissances du mentor : parfois le mentor, bien que compétent, ne se tient pas au fait des dernières tendances de sa pratique.

II– APPRENTISSAGE SOCIAL

  1. Le retour d’expérience

Un retour d’expérience est un processus de partage de connaissances tacites acquises lors d’une expérience vécue et dont on tire des leçons afin d’améliorer ou d’optimiser les actions futures[1].

Ainsi un retour d’expérience se fait à la suite d’un projet ou d’une formation afin d’en faire le partage et aussi de favoriser le dialogue et la réflexion pour faciliter l’intégration des acquis à la suite de cette activité de développement. L’expérience pourra être transférée en acquis de formation et pourra être réappliquée.

  1. Avantages

Le fait de faire un retour sur un projet ou une formation permet de clarifier les notions apprises et de structurer les apprentissages acquis. Le retour permet aussi de favoriser la mémorisation.

Un des avantages indéniables est l’articulation de la connaissance par un retour réflectif pour favoriser l’intégration.

Cette méthode peu coûteuse permet de faire partager la connaissance et lorsqu’on l’intègre à une réunion, en plus de rendre cette réunion plus intéressante, on montre l’importance que l’on accorde à l’apprentissage. Tentez l’expérience : durant vos rencontres d’équipe, partagez des acquis que vous avez faits par suite d’une formation, un projet ou une lecture.

  1. Limites

L’efficacité de la méthode dépend de la personne qui fait le retour d’expérience : elle est limitée par sa compréhension, sa capacité à mémoriser ce qu’elle a appris et par ce que cette personne juge pertinent. Les attentes doivent être clairement énoncées avant le retour d’expérience afin de cibler ce qui devra être présenté.

  1. Le codéveloppement

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle. Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et utilise la même méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant et partage de savoirs pratiques, surtout, et de connaissances théoriques au besoin. Le groupe de codéveloppement professionnel, en mettant l’accent sur le partage d’expériences, sur la réflexion individuelle et collective, sur les interactions structurées entre praticiens expérimentés, vise à élargir les capacités d’action et de réflexion de chaque membre du groupe »[2].
Les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes[3] :

  1. Exposé d’une problématique ou d’un projet
  2. Clarification de la problématique ou du projet : questions d’information
  3. Contrat sur le type de consultation
  4. Réactions, commentaires, suggestions pratiques des consultants
  5. Synthèse et plan d’action(s)
  6. Conclusion : évaluation et intégration des apprentissages par chacun des participants
  1. Les avantages

Les avantages indéniables de cette méthode sont les côtés pratiques, concrets et participatifs. Les participants peuvent analyser et expérimenter en relation avec des situations qui les touchent directement dans leur quotidien. Autre aspect intéressant, la nature même du codéveloppement fait en sorte que le groupe se revoit et peut ainsi vérifier l’efficacité d’actions entreprises et faire un suivi d’une situation.

  1. Les limites

Le groupe ayant un rôle plus important que dans une formation de type traditionnel, le manque de cohésion de ce groupe pourrait grandement influer sur la qualité de la démarche. Ce manque de cohésion s’observe par la baisse de la présence aux activités ainsi que par le manque d’intérêt durant les sessions. Une autre limite est le manque de maturité du groupe : si le groupe a peu de connaissances et d’expérience, la qualité des acquis sera grandement affectée. À notre avis, les compétences de l’animateur peuvent aussi constituer une limite, elles sont donc cruciales pour le succès de ce mode d’apprentissage.

C– Les communautés de pratiques

Nous entendons par communauté de pratiques « un réseau informel de personnes dont les champs de compétence sont complémentaires et qui sont impliquées dans une activité commune »[4]. Les dictionnaires terminologiques nous recommandent les termes « communauté de praticiens », « réseau d’échange de pratiques », mais malgré ces avis, nous, les praticiens, continuons d’utiliser le terme « communauté de pratiques » ; les termes « communauté de praticiens » et « réseau d’échange de pratiques » sont peu utilisés dans le milieu.

Les objectifs d’une communauté de pratiques sont les suivants[5] :

  • S’entraider, c’est-à-dire mettre ses compétences en commun pour relever les défis à relever.
  • Faire des recherches pour approfondir une question d’intérêt commun.
  • Collaborer à la réalisation d’un projet commun.
  1. Les avantages

Ce mode alternatif de formation répond bien pour des cas très complexes ou techniques, et permet de voir l’application et la progression dans les projets. Bien que pouvant répondre aux besoins de presque tous les types de participants, il y a un arrimage certain entre cette méthode et les clientèles techniques (droit, informatique, fiscalité, médical, etc.). Une clientèle ayant un appétit pour des acquis plus techniques pourra être rassasiée et aimer partager entre confrères.

Plusieurs avantages ont été mis en évidence dans les études[6], notamment pour favoriser les gains de productivité, la rétention du personnel, l’échange d’expertises, l’évitement de la répétition des erreurs, l’innovation, la création d’un mécanisme pour favoriser l’échange sur les savoirs tacites, l’engagement du personnel, l’évitement de la répétition des efforts, le partage intergénérationnel, les 3 J (juste assez – juste à temps – juste pour moi) et une collaboration accrue entre les employés[7].

  1. Les limites

Une des limites de ce type de méthode d’apprentissage est celle de la compétence de l’animateur. Bien que le groupe occupe une place importante, il ne faut pas sous-estimer le rôle de l’animateur qui prépare aussi les rencontres. Attention : ce n’est pas dans les compétences de tout le monde que d’animer ce type d’activité. D’autre part, la logistique peut s’avérer complexe, surtout si l’on a des experts invités et que les participants sont situés à des endroits différents assistant à la communauté de pratiques par visioconférence. Une dernière limite : comme ce type d’activité se fait soit virtuellement, soit présentiellement, mais sur plusieurs rencontres, il est plus difficile de maintenir l’intérêt.

CONCLUSION

Nous avons présenté quelques méthodes alternatives, leurs avantages et leurs limites. Il est important de noter que ces méthodes ne sont pas en concurrence avec les modes de formation traditionnels. L’expert en développement des compétences ne doit pas sélectionner les méthodes de formation seulement parce qu’elles sont « tendance », mais en se fondant sur les objectifs et la clientèle visés. D’autre part, il faut abattre les murs entre les différentes méthodes et, par exemple, ne pas opposer le coaching à la formation présentielle. Dès lors, vous pourrez offrir à vos participants et participantes une expérience intégrée en faisant varier les méthodes et les techniques pour maximiser les apprentissages.

Bibliographie

  • Association Québécoise du Codéveloppement professionnel, http://www.aqcp.org/
  • LAVIS, Carrie, Lavis. (2011). Learning and Development oOutlook 2011: Are Organizations Ready for lLearning 2.0?, The Conference Board of Canada.
  • CEFRIO, Travailler, Apprendre et Collaborer en réseau, 2005, http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/travailler_apprendre_collaborer.pdf.
  • DI-LILLO, Michel, Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises, EYB2014BRH1452, Bulletin en ressources humaines, Septembre 2014
  • KINLAW, Dennis, Adieu patron ! Bonjour coach !, Les Éditions Transcontinental, 1997, 151 p.
  • PAYETTE, Adrien, Le groupe de codéveloppement et d’action-formation – Une approche qui donne des résultats concrets, février 2000.

* Michel Di-Lillo, vice-président Formation et services-conseils, Actualisation. Davone Outhavong, CRIA, est conseillère en formation et développement organisationnel.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau 2005.

[2] Site internet : Association québécoise du codéveloppement Professionnel, http://www.aqcp.org/

[3] Ibid.

[4] Site consulté : www. granddictionnaire.com.

[5] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005.

[6] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005, entre autres.

[7] Michel DI-LILLO, « Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises », dans Bulletin en ressources humaines, septembre 2014, La référence Ressources humaines, EYB2014BRH1452.

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* Michel Di-Lillo, vice-président Formation et services-conseils, Actualisation. Davone Outhavong, CRIA, est conseillère en formation et développement organisationnel.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau 2005.

[1] Site internet : Association québécoise du codéveloppement Professionnel, http://www.aqcp.org/

[1] Ibid.

[1] Site consulté : www. granddictionnaire.com.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005.

[1] CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau, 2005, entre autres.

[1] Michel DI-LILLO, « Comment réussir l’implantation d’une communauté de pratiques pour bénéficier de l’échange d’expertises », dans Bulletin en ressources humaines, septembre 2014, La référence Ressources humaines, EYB2014BRH1452.

Module 5 – Mobiliser

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module 5 mobiliser

Module 5 mobiliser

Gestionnaire d'Impact™Dans un contexte où il ne suffit pas d’être compétent pour avoir du leadership mobilisant, cinq compétences clés s’imposent :

  • Capacités d’améliorer sans cesse les processus;
  • Inspirer une vision partagée;
  • Inciter les autres à agir;
  • Tracer la voie;
  • Encourager.

Les participants et les participantes auront aussi à diagnostiquer leurs équipes à l’aide d’un outil baromètre fondé sur 12 critères.

Être en mesure de:

  1. Identifier les déclencheurs de motivation des équipiers;
  2. Favoriser la responsabilité individuelle;
  3. Connaître et appliquer les stratégies de gestion de conflit;
  4. Passer d’enjeux de type «gagnant-perdant» à des enjeux de type «gagnant-gagnant»

Mobilisation les 4 éléments

Mobiliser : Connaître les déclencheurs de la motivation d’une personne et influencer son comportement afin de lui faire fournir un effort.

Les sources de conflit

Nous sommes tous en conflit potentiel, fondé sur des perceptions différentes et souvent irréductibles

conflit mobilisation

La résolution de conflits

Modèle des styles de comportements dans le règlement des conflits interpersonnels :


Style dominateur : Rivaliser
  • Action rapide;
  • Décisions impopulaires.

Habiletés requises pour rivaliser :

  • Habileté d’argumenter ou de débattre;
  • Habileté à tenir sa position.

Style coopératif : Collaborer
  • Solutions intégrantes;
  • Apprentissage.

Habiletés requises pour collaborer :

  • Habileté d’écouter;
  • Habileté de confronter de façon non menaçante.

Style cherche un compromis :
  • Importance mitigée;
  • Influence partagée.

Habiletés requises pour chercher un compromis :

  • Habileté de négocier;
  • Habiletés à faire des concessions.
Style abstentionniste : Éviter
  • Enjeux peu importants;
  • Réductions des tensions.

Habiletés requises pour éviter :

  • Habileté à savoir se retirer;
  • Habileté à faire dévier.

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Module 4 – Coacher

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Coaching

Module 4 coaching

Gestionnaire d'Impact™Turbulences dans l’environnement, rareté de la main-d’œuvre, gestion de la relève :

Tous ces défis très actuels obligent le gestionnaire à agir comme coach auprès de ses employé-e-s et de ses collaborateurs.

Ce module s’attaque aux quatre compétences qui deviennent cruciales dans le rôle de coach : conseiller, guider, former et confronter.

Être en mesure de :

  1. Appliquer le processus du développement des compétences de coach;
  2. Adapter son style de coaching au style du coaché;
  3. Identifier les huit étapes du leadership en action;
  4. Aborder les différents types d’employés;
  5. Expliquer la philosophie derrière le coaching.

Gestionnaire d'impact

Coaching

Trois concepts clés importants pour le coaching :

  1. Gérer le changement;
  2. Avoir de l’influence;
  3. Bien communiquer.

Coaching

Les styles de coaching

Dynamique des employés

Aborder les différents types d’employés:

Chercheurs de succès :
  • Réussissent en focalisant sur le succès
  • Valorisent l’apprentissage en soi
Excessifs chercheur de succès :
  • Évitent l’échec en réussissant
  • Particulièrement vulnérables face aux échecs
  • Niveau de colère élevé vis-à-vis de soi-même et les autres
Esquiveurs d’échecs :
  • Préoccupés par les conséquences et les implications de l’échec
  • S’engagent dans des comportements d’auto-protection
Accepteur d’échec :
  • Se nuisent à eux-mêmes en essayant jamais
  • Manque de motivation

Coaching philosophie

Le coaching s’inscrit dans une démarche constructive et positive de la vie professionnelle. Le but poursuivi est de s’intéresser à ce qui procure à l’individu ou aux membres de l’équipe :

  • Vie
  • Énergie
  • Valeur

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Module 3 – Leader

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Leader titre

Module 3 leader

Dans la mesure ou votre organisation se développe et change, votre efficacité managériale va de plus en plus dépendre de votre capacité à diriger vos collaborateurs.

Gestionnaire d'Impact™

Après le deuxième module, qui a permis d’établir la crédibilité du gestionnaire par son expertise technique, ce module s’attaque aux défis d’ordre plus relationnel. Il vise à bâtir un leadership qui s’établit dans la gestion des employé-e-s au quotidien : communication, feed-back, reconnaissance.

Leader_possibilités

Les types de conversations

Leaders mobilisateurs

1. Améliorer sans cesse les processus

  • Rechercher les défis;
  • Expérimenter de nouvelles méthodes.

2. Inspirer une vision à partager

  • Projeter un avenir engageant et valorisant;
  • Mobiliser vos collaborateurs dans une vision commune.

3. Inciter les autres à collaborer

  • Élaborez des objectifs communs et développez la confiance;
  • Appuyez vos collaborateurs en leur confiant des responsabilités importantes et en leur donnant des choix.

4. Tracer la voie

  • Être un exemple en agissant de façon cohérente avec les valeurs communes.
  • Planifiez des petites réussites qui assurent un progrès continu et favorisant l’engagement

5.  Encourager

  • Reconnaître les contributions individuelles de chacun à la réussite de chaque projet
  • Fêter les réalisations d’équipe régulièrement.

Écoute active

Écoute active

Leader-styles leadership

Diriger

Comportement fortement centré sur la tâche et faiblement centré sur la relation.

Convaincre

Comportement fortement centré sur la tâche et fortement centré sur la relation.

Concerter

Comportement fortement centré sur la relation et faiblement centré sur la tâche.

Déléguer

Comportement faiblement centré sur la relation et faiblement centré sur la tâche.

Leader mibiliser

Forming storming norming performing

confiance

La confiance relative aux échanges contractuels:

Respect des règles du jeu qui produisent des échanges réciproques.

La confiance relative aux compétences:

Degré de confiance en ses capacités et celles des autres.

La confiance relative à la communication:

Degré d’ouverture manifesté aux autres.


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