Comment utiliser efficacement les outils psychométriques ?

Résumé

L’auteur examine les divers outils psychométriques disponibles sur le marché et commente leur utilisation en ressources humaines.

INTRODUCTION

De plus en plus d’entreprises ont recours à des outils psychométriques dans leurs pratiques de ressources humaines : sélection du personnel, formation, développement des équipes, etc. Mais encore faut-il en faire une utilisation efficace. Cet article répond à un certain nombre de questions reliées à l’usage de ces outils.

I– Qu’est-ce qu’un outil psychométrique ?

Les outils psychométriques cherchent à mesurer un ensemble de traits stables ou de prédispositions personnelles qui orientent la nature des émotions ou des processus affectifs, les motivations, les interactions interpersonnelles et les attitudes des individus. Ainsi, l’objectif de ces outils psychométriques est de tenter de prédire les comportements des individus. L’objectif ultime serait de dresser un portrait de l’individu afin, pour ainsi dire, de connaître son « ADN psychologique ».

II– Est-ce que les questionnaires de personnalité peuvent  aussi mesurer les compétences ?

 

Beaucoup de ces outils psychométriques tentent de dresser un portrait de la personnalité de l’individu uniquement, c’est-à-dire les préférences et les prédispositions. Ainsi, ce type de questionnaire ne vise pas à mesurer les compétences. Aussi, soyez prudent, car la personnalité relève du domaine des préférences : « j’aime » ou « j’aime  pas ». Il faut donc considérer que les questionnaires de personnalité, qui n’évaluent pas la compétence, ne permettent pas de dire si « je suis capable » ou si « je ne suis pas capable ». En outre, comme un questionnaire strictement de personnalité mesure les préférences, on est porté alors à établir le postulat suivant : « j’aime, donc je devrais être bon ». Pourtant, ce type de questionnaire ne peut pas nous donner d’informations sur les compétences des individus. Tout conseiller en ressources humaines pourra vous confirmer qu’on peut être bon dans quelque chose qu’on n’aime pas ! D’où l’intérêt d’utiliser ces outils en complémentarité avec d’autres outils (grille d’entrevue comportementale, évaluation des compétences techniques, etc.).


III– Quelle est la durée de validité d’un questionnaire de personnalité ?

En principe, la personnalité d’un individu ne devrait pas changer à travers le temps. En revanche, lors d’événements très stressants il se peut que certains traits de personnalité puissent changer, par exemple lors d’un deuil, d’une séparation ou d’une maladie grave. Par exemple, il se peut que la personnalité d’une personne change à la suite d’un cancer. Si cette personne a rempli un questionnaire de personnalité avant et après la maladie en question, il se peut qu’on observe des changements entre les deux questionnaires. En dehors de ces cas, il est peu probable que des traits de personnalité changent. Ainsi, lors de mon accréditation du MBTI (Myers Briggs Type Indicator), des participants qui avaient rempli le questionnaire plus de quinze ans auparavant obtenaient encore les mêmes résultats.

IV– Quelles sont les catégories d’outils ?

On classe généralement les tests psychométriques en catégories selon le niveau de qualification :

A : Aucune qualification, ou minimale (ex. DISC)

B : Formation en mesure et évaluation (ex. MBTI, TRIMA)

C : Formation avancée et clinique (ex. MMPI – Minnesota MultiphasicPersonnality Inventory)

C’est l’éditeur du questionnaire qui en régit la vente et l’utilisation. Le choix de demander ou non une formation d’accréditation ou une mise à niveau après un certain nombre d’années relève de l’éditeur.

Les psychologues et les conseillers en orientation ont suivi des formations sur l’évaluation et les mesures et sont ainsi dispensés de formation d’accréditation. Donc, si vous avez suivi des cours d’évaluation et de mesures dans le cadre de vos études universitaires (à titre de psychologue, psychiatre ou conseiller en orientation), vous pouvez faire passer ces questionnaires sans accréditation. Mais l’éditeur du questionnaire tentera de vous convaincre que, pour bien utiliser l’outil, il est recommandé de suivre une formation ou une version écourtée de la formation adaptée à votre type de profession. Dans ce cas, il est conseillé de vérifier s’il existe un manuel technique qui vous permettra de bien comprendre les fondements de l’outil ; il est aussi conseillé de lire les études qui ont porté sur l’outil, par exemple sur sa validité statistique.

Si vous exercez une profession en ressources humaines ou en développement organisationnel, soyez très prudent à l’égard d’une démarche qui inclurait des outils de type C, car des instruments cliniques peuvent viser à repérer des troubles de la personnalité ! Attention de ne pas tenter de tuer une mouche avec un bazooka, prenez plutôt le tue-mouche…

V– Quelles sont les utilisations possibles ?

La première utilisation possible est celle de la sélection du personnel. L’objectif est d’arrimer un profil recherché avec un profil de candidat dans le but de prédire l’efficacité dans le poste. Cela vise aussi à diminuer les risques de départ. Selon Morin et Boudrias 2011, on pourrait, grâce à ce type de démarche, abaisser le roulement de personnel de 20 % à 40 %. L’utilisation de ce type d’outils, lors de la sélection, peut permettre de faire des pronostics sur la complémentarité d’une personne dans une équipe de travail ou sur son harmonisation avec le personnel déjà en poste.

La deuxième utilisation possible est celle de la consolidation d’équipe ou de la gestion de conflits. Le but consiste à mettre en lumière les similarités et les différences au sein d’une équipe de travail. Il est important de s’assurer que la diversité de l’équipe de travail est vue comme une richesse plutôt que comme une source de divergence ou de conflit.

La troisième utilisation est le coaching ou le développement du potentiel. Il permet de présenter à l’individu un portrait qui lui servira à connaître ses forces et ses zones de développement. On apportera ainsi à la personne une meilleure conscience de soi et de ses actions. Aussi, un plan de développement individualisé pourra être conçu afin de faciliter une attention sélective sur les gestes clés à développer pour atteindre les objectifs qui pourraient, par exemple, être fixés lors de séances de coaching.

La quatrième est celle de l’orientation professionnelle afin de mettre en relation les préférences et la personnalité d’une personne avec les différents choix de carrières. Cela pourra être utile tant en réorientation de carrière que dans un programme de gestion de la relève.

VI– Comment choisir un outil ?

A.     Procédez à une évaluation

Vérifiez qui a construit ou distribue l’outil. Est-ce qu’il est distribué par un éditeur crédible ? Depuis combien de temps l’outil est-il distribué ? Si l’éditeur ou le concepteur est reconnu, c’est déjà un bon indice de crédibilité. Par exemple, s’il est distribué par Psychometric Canada, cela nous donne une bonne indication du sérieux de l’outil.

B.     Vérifiez le cadre conceptuel ou psychologique

L’outil repose-t-il sur un cadre conceptuel solide ? Par exemple, le MBTI se fonde sur Carl Jung, TRIMA sur Herrmann. Il est important de vérifier dans quel cadre théorique s’inscrit l’outil. Pour des outils méconnus, il est préférable de demander s’il y a eu des études pour leur validation statistique, notamment sur le plan de la stabilité et de la fiabilité. Très souvent, les éditeurs développent des manuels techniques qui répondent à ce genre de questions.

C.      Vérifiez  si l’outil répond à l’utilisation anticipée

Par exemple, le MBTI ne doit pas être utilisé pour la sélection de candidats ; lors de la formation d’accréditation, on nous met en garde contre les dangers de l’utilisation de cet outil dans ce cadre, car la personnalité n’est pas un gage de compétence. Il est bon de vérifier auprès de l’éditeur quelles sont les utilisations possibles et même, de demander une liste de clients-références qui se sont servis de cet outil dans un cadre similaire (sélection du personnel, consolidation d’équipe, gestion de conflits, coaching et orientation professionnelle).

D.     Faites  un test pilote

Le test pilote permettra d’évaluer l’outil en termes d’objectifs (simplicité d’utilisation, indicateurs, etc.). Cela permettra aussi de vérifier son adaptation au Québec, car certaines versions étrangères pourraient ne pas s’avérer conformes à la charte. Certains éditeurs pourront même vous remettre des rapports anonymes ou vous faire remplir un questionnaire afin de vous présenter l’outil.

E.      Évaluez la dimension culturelle

Vérifiez s’il existe des questions discriminatoires, car certains outils ne tiennent pas compte des chartes ; il est important d’éviter tout problème potentiel avec les répondants. Lorsque vous évaluez l’outil, portez une attention particulière aux mauvaises traductions : dans un outil bien connu, on a choisi de traduire en français « Soft » ou « Hard » par « Mou » ou « Dur » !

 

VII– Que faut-il savoir pour bien administrer ces outils ?

A.     Sélectionnez un outil en fonction de son utilisation

Dans le cadre de la sélection de personnel, certains outils n’ont pas la prétention de servir au recrutement, car ils sont basés sur les préférences et non sur les compétences. Ainsi, évitez le MBTI ou les outils de la catégorie C, car les tests cliniques sont souvent mal adaptés au travail. Tournez-vous plutôt vers des outils qui sont compatibles avec ce type d’activités, comme TRIMA, Aptimum, ADO, ProfilSoft et Atman.

Pour la gestion de conflits et la consolidation d’équipe, ne sélectionnez pas un outil trop complexe, car il ne pourra pas mettre en lumière des similarités et des différences entre les individus au sein des équipes de travail. L’Inventaire des forces de la personnalité, Thomas-Kilmann (questionnaire en vente libre sur la gestion des conflits) ou TRIMA répondent bien à ce genre de besoins. Par exemple, TRIMA permet de colliger les données d’une équipe sur une même représentation graphique.

Pour le coaching et l’orientation de carrière, prenez un outil qui laisse place aux nuances et aux paradoxes. Aptimum permet de dresser un portrait nuancé et, en acceptant les paradoxes, se prête à ce genre d’exercice. Le MBTI Forme Q (forme longue) est aussi un outil qui peut s’avérer pertinent.

B.     Faites passer les tests seulement aux finalistes, dans le cadre de la sélection de personnel

Comme la décision d’embauche ne devrait pas reposer entièrement sur le questionnaire psychométrique, réservez-le pour les candidats finaux. Il faut savoir aussi que, bien que leur coût puisse être dégressif en fonction du volume d’utilisation, ces outils peuvent coûter de 50 $ à 250 $ l’unité.

C.      Demandez toujours la perception de l’individu avant de présenter les résultats

La perception de l’individu est aussi importante que le résultat du questionnaire. Il est important de demander la perception de l’individu avant de remettre les résultats. Ces questionnaires ne sont pas parfaits. D’ailleurs, nous avons pu remarquer que les gens répondent en fonction de leurs comportements au travail et ainsi, influencent les questionnaires de personnalité en répondant en fonction de leurs compétences au travail et non de leurs préférences naturelles.

VIII– Quels sont les pièges à éviter ?

A.     Prendre une décision d’embauche en fonction des questionnaires psychométriques

Le questionnaire psychométrique ne devrait jamais être utilisé comme seul facteur déterminant dans une décision relative à une embauche. Il doit servir à corroborer des observations, à être une base de discussion et à adapter le guide d’entrevue au candidat en bâtissant des questions comportementales personnalisées. L’outil ne se substitue pas au jugement. Par exemple, un candidat qui a un manque de compétences ou qui arrive en retard à ses entrevues, mais qui a un bon questionnaire psychométrique ne devrait pas être retenu.

B.     Mauvais choix : consultant interne ou externe

Choisissez de développer l’expertise interne en matière d’outils psychométriques  seulement si le volume de tests que vous aurez à faire passer le justifie. En effet, l’investissement sur une accréditation peut être coûteux ; pour y trouver son compte, il doit y avoir du volume. D’autre part, c’est en travaillant avec un outil qu’on peut en comprendre les subtilités et les nuances dans l’interprétation. Ainsi, si vous ne comptez pas avoir beaucoup de volume, tournez-vous vers un consultant externe.

Le consultant externe a l’avantage de travailler beaucoup avec l’outil et dans différents contextes. N’ayez pas peur de demander au consultant de vous fournir des clients-références et de vous dire dans quel cadre il a utilisé l’outil. D’autre part, les consultants sont souvent accrédités pour plusieurs outils, mais ils en affectionnent un ou deux particulièrement et ont approfondi leur pratique sur ces outils précis. Ainsi, assurez-vous que votre consultant maîtrise les subtilités de l’outil que vous choisirez, car vous ne voulez pas d’un « utilisateur occasionnel » comme consultant.

C.      Attention à l’astrologie psychologique !

Vérifiez l’approche du consultant ou soyez prudent dans l’interprétation. Il faut éviter d’étiqueter les individus en traçant des portraits sans nuances avec des conclusions « en gros traits gras ». L’être humain est complexe, et un questionnaire de personnalité, aussi bon soit-il, ne peut à lui seul expliquer toutes les nuances du comportement d’un individu. Il faut proscrire des commentaires du type «tu es vert, lui bleu, c’est pour ça que vous ne vous entendez pas ! ». Mettez plutôt l’accent sur les avantages de la complémentarité des styles et favorisez une compréhension des collègues de travail pour créer des ponts entre les différences.

IX– Quels sont les principes éthiques à respecter ?

Voici les recommandations de l’Organisation internationale du travail :

  1. Les tests de capacité et d’aptitude, qu’ils soient physiques ou psychologiques, et les autres types d’examen doivent être rendus accessibles aux fins d’orientation professionnelle des individus
  2. La personne qui subit ces tests doit y avoir consenti
  3. Des spécialistes doivent faire passer et interpréter les tests
  4. Les résultats de ces tests ne peuvent être communiqués à un tiers sans le consentement de la personne soumise à ces tests
  5. Ces tests doivent avoir été standardisés en fonction des groupes d’âge, de la population visée et de sa culture
  6. Ces tests doivent régulièrement être mis à jour pour tenir compte des changements sociaux

CONCLUSION

N’oubliez pas de partager les résultats avec la personne évaluée ni de lui demander la permission avant de les remettre à un tiers. Rappelez-vous aussi qu’il n’existe pas de mauvais traits de personnalité, il n’y a que des arrimages avec le profil recherché.

Les questionnaires de personnalité ne doivent pas être une finalité en soi, il existe de très bons outils qui ne requièrent pas d’accréditation et qui sont en vente libre. Par exemple, le Thomas-Kilmann (gestion de conflits), Ancres de carrières (outil d’entretiens de carrière et gestion de la relève), Inventaire des pratiques du leadership (évaluation 360 du leadership), DISC (personnalité) et le Holland (choix de carrières).

 

Michel Di-LILLO, « Comment utiliser efficacement les outils psychométriques? », dans Bulletin en ressources humaines, août 2013, La référence Ressources humaines, Cowansville, Éditions Yvon Blais, EYB2013BRH1361.

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