Comment mettre en place un programme de gestion à l’intention de vos superviseurs ?

Programme de gestion ou programme d’appoint ?

Vous désirez instaurer un programme de formation en gestion? Vous devez au préalable vous poser la question suivante : « Est-ce que mes gestionnaires ont le niveau suffisant pour suivre un programme de gestion?» En effet, avant de les faire participer à un tel programme il faut vous assurer qu’ils possèdent les connaissances de base. Non seulement doivent-ils être familiers avec les produits de l’entreprise, mais aussi posséder une connaissance suffisante des notions propres aux ressources humaines : l’embauche, la gestion de la performance, l’application des mesures disciplinaires et même la gestion de l’absentéisme. Cela peut vous sembler étrange, mais en consultation on remarque à quel point les gestionnaires manquent de ces connaissances juridiques qui pourraient leur permettre de prendre avec assurance certaines décisions. Or, confrontés à ces problèmes de ressources humaines, ils ne voient pas l’intérêt de s’investir dans un programme de gestion jugeant qu’ils ont d’autres besoins plus urgents. Par exemple ils doivent trouver réponse à ces questions: « Quelles sont les questions jugées discriminatoires en recrutement ? Puis-je exiger un certificat médical? Puis-je congédier cet employé qui s’absente constamment?» Une fois que vous aurez répondu à toutes leurs questions, les gestionnaires deviendront plus confiants, seront plus engagés, plus à l’écoute et prêts pour aller plus loin dans leur rôle de gestion. En revanche, si le besoin dans ces compétences n’est pas comblé, ils croiront que les compétences en gestion ne sont pas une priorité. Du côté organisationnel, ces lacunes peuvent mener vos gestionnaires à faire de graves erreurs de jugement qui peuvent s’avérer très coûteuses.

Bâtir un profil de compétences, une condition préalable pour créer votre parcours

Lors de votre analyse de besoins, ne vous concentrez pas seulement sur les problèmes à régler dans l’immédiat, mais mettez aussi l’accent sur les compétences que vos gestionnaires doivent développer pour avoir de l’impact. Ainsi, avant de magasiner les firmes de formation ou de concevoir votre contenu à l’interne, prenez le temps de bâtir votre propre profil de compétences et de rédiger un devis de formation.

Une fois que vous aurez fait votre profil de compétences, mettez ces compétences en séquence selon le parcours désiré. Vous devez toutefois respecter la progression suivante : d’abord les compétences qui touchent à l’autogestion (compétences orientées vers soi), ensuite celles orientées vers l’équipe et, finalement, celles qui sont en lien avec l’environnement (stratégie, gestion de changement, innovation, etc.).

En effet, il est important de traiter d’abord les aspects d’autogestion, car un gestionnaire « tout-croche » contaminera ses employés; c’est ainsi qu’on peut observer des pathologies organisationnelles qui descendent du haut de la hiérarchie jusqu’au niveau subalterne. Le parcours débutera donc pour le gestionnaire par une meilleure connaissance de soi quand il aura répondu à ces questions: « Quelles sont mes forces comme gestionnaire ? Quels sont mes pièges ? Comment me perçoit-on ? Quelles sont mes valeurs ? Sont-elles compatibles avec celles de l’organisation et avec celles de mes employés ? » Améliorer son niveau d’autogestion et devenir un meilleur exemple pour ses employés, quel bon point de départ dans cette odyssée qu’est la formation du gestionnaire!

C’est ensuite qu’il faut inclure les compétences de supervision compétences de type systèmes (planification, organisation, contrôle). Le manque de maîtrise de ces compétences entraîne des effets désastreux sur la crédibilité des gestionnaires. Car, malheureusement, un gestionnaire qui gère bien ses conflits et est reconnaissant envers ses employés sera quand même jugé mauvais gestionnaire s’il ne sait pas accomplir la tâche pour laquelle il est payé : son travail de gestion des opérations. Or, une fois que l’aspect supervision aura été amélioré, le gestionnaire sera perçu comme crédible, et ainsi vous pourrez ajouter à votre parcours de développement les habilités relationnelles comme la communication, la gestion de conflits, etc.

C’est seulement après que ces compétences auront été développées que vous pourrez aller vers des compétences qui ont trait à l’équipe, comme le leadership d’équipe et la mobilisation. D’autre part, plus vos gestionnaires qui participent à la formation sont de niveaux hiérarchiques élevés, plus vous devez inclure des compétences conceptuelles (piloter les changements, innovation, développement de stratégies gagnantes, etc.).

Concevoir ou acheter ?

Pour concevoir un programme à l’interne, vous devez calculer un ratio de cinq jours de conception pour un jour de formation. Concevoir des compétences spécifiques à l’entreprise peut être une bonne idée, par exemple sur les produits ou sur le processus d’évaluation du rendement. Par contre, vu le temps que l’on doit investir en recherche et, bien sûr, vu le besoin de créativité que nécessite un bon programme de formation, cela conduit beaucoup d’entreprises à faire appel à des firmes externes. L’avantage c’est évidemment de ne pas se tracasser avec tous les outils que requiert la formation : questionnaires d’auto-évaluation, films, activités ludiques. De plus, les droits d’auteurs peuvent représenter un vrai casse-tête. Les firmes de formation respectables ont des ententes de diffusion pour utiliser ce genre d’outils avec plusieurs partenaires. Attention aux entreprises qui pourraient s’inspirer de modèles mais qui n’ont pas acquis les droits de diffusion.

Si vous décidez de faire ce programme à l’interne n’oubliez pas d’y inclure des évaluations, que ce soit des tests psychométriques, des auto-évaluations ou des 360. Ces outils vous permettront de mettre en lumière les pièges et les styles de vos gestionnaires; bien que plus onéreux, ces outils apporteront une véritable valeur ajoutée à votre programme.

Diffusion

Idéalement, vous devriez faire appel à un seul fournisseur de services pour éviter les chevauchements et la répétition et ainsi vous assurer qu’il y a un fil conducteur entre les modules de formation. Assurez-vous d’avoir le même formateur interne ou externe pour diffuser l’ensemble des formations afin de créer un lien entre vos gestionnaires et lui. La relation de confiance qui se développera permettra aux participants et participantes de poser des questions plus délicates; le formateur, de son côté, pourra plus facilement confronter les participants et participantes lorsque cela sera nécessaire pour les faire cheminer.

Quand vous créez les groupes, faites des groupes hétérogènes pour favoriser une meilleure connaissance de l’organisation ainsi que les défis des différents services et niveaux hiérarchiques. D’autre part, ne programmez pas plus de 3 jours consécutifs de diffusion, pour ne pas que cela soit trop exigeant pour l’agenda de vos gestionnaires. Privilégiez aussi une formule d’une session de formation au mois ou aux deux mois pour faciliter l’intégration entre chaque module.

L’élaboration des outils de suivi

N’oubliez pas d’inclure des mesures de suivi pour faciliter les transferts des apprentissages. Développez-vous une grille pour faire le lien entre les actions de vos gestionnaires et les contenus appris en formation afin qu’ils tentent des pratiques de gestion entre chaque formation. Une autre façon de faciliter les transferts des apprentissages est d’inclure des sessions de codéveloppement soit après la formation, soit entre chaque module, ce qui représente un des meilleurs moyens de s’assurer un transfert efficace et le maintien des compétences.

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