Comment rendre votre équipe efficace ?

Certains partent du principe qu’ «une réunion est un groupe de personnes qui ne peuvent rien faire indivi­duellement, mais qui décident collectivement que rien ne peut être fait». Considérant à quel point beaucoup de réunions sont improductives et ennuyeuses, il n’est pas sur­prenant que tant de directeurs, d’administrateurs et de super­viseurs les dédaignent tellement et les emploient si peu pour résoudre des problèmes. Cependant, un leader peut rarement résoudre les problèmes seul. Et, parce qu’il ne possède pas tous les éléments, un leader a nécessairement besoin des ressources des membres de son équipe pour l’aider à résoudre certains problèmes. Donc, les réunions ne risquent pas de disparaître. Je ne con­nais aucun autre moyen de construire une équipe efficace.

Tout en étant inévitables, la plupart des réunions peu­vent certainement être grandement améliorées – mais non sans un effort considérable de la part du leader de l’équipe.

Est-il valable qu’un leader fasse l’effort d’acquérir la compétence nécessaire pour construire une équipe ? À la longue, les avantages s’avèrent considérables, meilleur développement du personnel, diminution de la dépendance des membres de l’équipe envers leur leader, meilleure identification aux objectifs de l’équipe, élimination des différences de statut qui font obstacle à une bonne communication, possibilité pour les collaborateurs de satisfaire leurs besoins de niveaux supérieurs (appartenance, acceptation, estime de soi, accomplissement) et, dans plusieurs cas, prise de décisions de plus grande qualité grâce à la sagesse de l’équipe.

De tels avantages, toutefois, ne se concrétisent pas sans que les leaders examinent soigneusement les ques­tions suivantes : Qui devrait participer à telle réunion ? Comment établir un ordre du jour ? Comment s’assurer de toujours avoir un compte rendu ? Comment assurer la confidentialité ? QueUes règles adopter pour prendre les décisions et quelles procédures employer pour évaluer l’efficacité de l’équipe ?

Qui fera partie de l’équipe

Si on doit former une équipe dans le but de traiter et de résoudre les problèmes, il est important de décider qui fera partie de l’équipe ; et il est tout aussi important que ces personnes le sachent aussi.

Souvent, la réponse est donnée tout simplement par l’organigramme : ce seront tous ceux dont on est directe­ment responsable, l’ensemble de son équipe de travail, comme on le voit dans le graphique suivant où le leader coordonne une équipe de cinq personnes.

Dans ce type d’équipe, le leader doit décider d’inclure ou non ses adjoints dans l’équipe de gestion. Ont-ils des connais­sances spécifiques que ne possèdent pas les principaux mem­bres de l’équipe ? Veulent-ils participer régulièrement aux réunions de l’équipe ? Peut-on se permettre de leur accorder le temps d’y assister ? Ces personnes ont-elles besoin d’être au courant des problèmes de l’équipe (et des solutions qu’on y apporte) pour remplir leur fonction efficacement ? Ces per­sonnes veulent-elles progresser et devenir qualifiées pour assumer des postes de responsabilité dans l’entreprise ? Leurs connaissances sont-elles si spécialisées qu’elles ne peuvent pas tellement contribuer à la résolution des problèmes, compte tenu du type de questions dont l’équipe traite généralement ?

Certains leaders, après avoir considéré ces questions, choisissent de ne pas inclure leurs adjoints dans l’équipe de gestion. D’autres tiennent à les y inclure. Il n’existe pas de «bonne» réponse à cette question. Cependant, je suis plutôt en faveur de donner aux adjoints l’opportunité de faire par­tie de l’équipe de gestion et de voir comment les choses fonctionnent. Parfois, les membres du personnel adjoint décident d’eux-mêmes qu’il est préférable de ne pas assis­ter aux réunions d’équipe, pour diverses raisons : ils sentent que leur contribution est minime, ils veulent s’acquitter uni­quement de leur tâche, ils n’aiment pas les échanges qu’en­traîne la résolution de problèmes en équipe ou encore ils n’aspirent pas à un poste exigeant un développement approfondi. Évidemment, on doit respecter et accepter de tels sentiments.

Une autre possibilité (que j’ai essayée dans ma propre entreprise) consiste à inviter ouvertement le personnel adjoint à assister aux réunions de l’équipe de gestion chaque fois qu’on y traite un problème qui les concerne. Cette façon de procéder n’exclut pas les membres du personnel adjoint des réunions, mais n’exige pas leur participation quand ils n’en sentent pas la nécessité.

Il y a plusieurs années, j’ai essayé sans grand succès d’élargir mes propres réunions d’équipe de gestion en y incluant non seulement les six responsables de services qui se rapportent directement à moi, mais aussi tous ceux qui, dans l’entreprise, voulaient assumer la responsabilité de participer à la résolution des problèmes et à la prise des décisions. À cette époque, notre entreprise ne comptait que vingt-cinq employés : je pensais donc que cela pouvait fonc­tionner. De nombreuses raisons nous ont amenés à ne pas appliquer cette procédure.

Le nombre de personnes dans l’équipe rendait le con­sensus très difficile. Certains ne participaient pas, certains décrochaient, certains assistaient irrégulièrement aux réunions. Depuis, j’ai constitué mon équipe permanente de gestion seulement avec les huit personnes qui se rapportent directement à moi (aussi bien ceux en «ligne horizontale» que ceux en «ligne verticale»).

Nous nous rencontrons, tous les neuf, une fois tous les quinze jours. Cette équipe est res­ponsable de toutes les décisions de gestion ; cependant, n’importe quel employé peut participer à une réunion par­ticulière (ou y être invité) si l’équipe traite un problème par lequel il se sent concerné ou sur lequel il possède des don­nées pertinentes. Au moment d’écrire ce livre, je favorise cet arrangement et cela semble bien fonctionner, mais je n’exclus pas la possibilité de pouvoir essayer dans le futur une autre variante. Les entreprises doivent rester souples et s’adapter aux changements de personnel et à leurs nou­veaux objectifs.

Quand les membres de cette équipe ont été identifiés, on peut aussi envisager la possibilité que chaque membre per­manent désigne un remplaçant qui assistera aux réunions en son absence. Cette pratique permet à l’équipe de ne pas retarder inutilement la prise d’une décision affectant le ser­vice dont le représentant est absent ; cela fournit également un entraînement et une formation au remplaçant.

Que faire si on a tellement de membres dans son équipe que la résolution de problèmes et la prise de décisions deviennent trop difficiles et prennent trop de temps ?

Il est possible d’opter pour une forme de gestion «repré­sentative». Tous les travailleurs peuvent élire un petit nombre d’entre eux qui, avec le directeur de gestion. Cela peut être, par exemple, un membre de chaque unité. On peut tenir des élections chaque année ou tous les deux ans ; ainsi, après un certain temps, tous les travailleurs auront participé à l’équipe de gestion.

Formations liées au travail en équipe :

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