L’engagement, la clé de la performance

Pour améliorer et maintenir la performance, on doit savoir développer l’engagement de ses collaborateurs.

La tâche du leader : les limites du modèle fondé sur le contrôle

Les leaders sont chargés de produire des résultats – ¬remplir des quotas de production, créer de nouveaux ser¬vices, atteindre des objectifs de ventes, assurer l’excellence technique, résoudre des problèmes de systèmes complexes et réaliser une variété presque infinie de projets. Bien que, souvent, les leaders contribuent directement aux résultats grâce à leur compétence technique, ils produisent la plupart des résultats indirectement, grâce à la volonté et aux compétences d’autres personnes.

«Atteindre des résultats avec d’autres» : voilà une des¬cription devenue courante du travail des leaders. Cependant, cette définition est inadéquate et porte à confusion, car elle tient pour acquis que les leaders peuvent avoir un contrôle direct sur la performance des autres et ainsi atteindre les résultats désirés. Ici, le mot clé est «désirés». Si les leaders et les entreprises peuvent établir assez de normes et de consignes, faire appliquer suffisamment de règles, employer des récompenses et des punitions efficaces, et s’ils pratiquent une supervision et une évaluation rigoureuses de la perfor¬mance, ils pourront atteindre un niveau satisfaisant de performance. Mais personne n’estime vraiment suffisante une performance satisfaisante ou moyenne. Dans un monde de concurrence internationale, si les leaders acceptent une performance satisfaisante, ils acceptent inévitablement une perte de leur part du marché, une stagnation de la croissance de leur capital et une diminution de leur rentabilité.

Les gens peuvent se conformer, c’est-à-dire accomplir un travail satisfaisant, parce qu’ils y sont obligés. Mais ils ne font du travail de qualité que parce qu’ils le veulent.

Au cours d’une récente série de séminaires sur la pro¬ductivité, j’ai demandé à chaque équipe de leaders et de collaborateurs de répondre à deux questions: «Croyez-vous que votre patron le remarquerait si vous mettiez 15 % plus d’effort au travail?» et «Croyez-vous que votre patron le remarquerait si vous mettiez 15 % moins d’effort au travail?» Les 1500 répondants ont presque tous répondu que leur patron ne remarquerait rien si leur effort au travail variait de 15 % en plus ou en moins.

Il est évident que nous pouvons tous décider comment utiliser une grande partie de notre temps et de notre énergie. Au travail, nous pouvons en donner plus ou en donner moins et, en général, nous sommes les seuls à le savoir. Ce temps et cette énergie discrétionnaires, c’est ce qui fait la différence entre une performance satisfaisante et une perfor¬mance de qualité.

Stratégies pour améliorer la performance par l’engagement

Le niveau de performance désiré n’équivaut pas seule¬ment au niveau «satisfaisant». Le niveau désiré est supérieur et remarquable. Mais l’amélioration et l’excellence de la performance proviennent de ceux qui savent bien utiliser le temps et l’énergie discrétionnaires qui font la différence. La question devient alors: «Comment un leader peut-il tirer parti de ce réservoir de potentiel discrétionnaire pour améliorer la performance?»

Nous sommes témoins d’un changement majeur de la philosophie et de la pratique du leadership. Nous sommes en train de passer d’un leadership fondé sur le contrôle à un leadership fondé sur l’engagement. Toutes les stratégies majeures qui ont amélioré la performance au cours des dix dernières années ont ceci en commun: elles ont toutes augmenté l’engagement des collaborateurs envers la qualité et la productivité.

Ces stratégies sont nombreuses. L’une vise à amener les collaborateurs à trouver de nouvelles idées, à planifier le travail en équipe et à résoudre les problèmes. Une autre cherche à attribuer aux collaborateurs une part des profits de l’entreprise. Une troisième cherche à rendre les collabo¬rateurs directement responsables d’unités entières de pro¬duction, par exemple sous forme d’équipes autogérées. Le coaching est une autre stratégie efficace, et on peut l’utiliser seule ou la combiner à d’autres. Toutes ces stratégies ont un point en commun: elles permettent aux collaborateurs de s’engager à fournir de meilleurs résultats à partir d’un sentiment personnel d’appartenance, c’est-à-dire le senti¬ment que le produit ou le service leur appartient.

La compétence, préalable à l’engagement

Les gens développent un engagement envers ce qu’ils croient bien faire. Les gens n’aiment pas échouer. Ils essaient d’éviter les choses qu’ils croient ne pas pouvoir faire. Pour susciter l’engagement, les leaders doivent s’assurer que leurs collaborateurs ont la capacité et la volonté de réussir leur tâche. Pour développer la compétence de leurs collabo¬rateurs, les leaders doivent:

○ s’assurer que leurs collaborateurs ont la connais¬sance, la compétence et l’expérience nécessaires pour ac¬complir leurs tâches;

○ s’assurer que leurs collaborateurs aient la confiance nécessaire pour accomplir leurs tâches.

Mon travail auprès de diverses entreprises m’a convaincu que, dans leur échelle de priorités ou de responsabilités, les leaders n’accordent pas suffisamment d’importance à l’a¬mélioration des compétences de leurs collaborateurs. J’ai demandé à des milliers de leaders : «Qu’est-ce que vous produisez? De quoi êtes-vous responsable ?» Les réponses les plus fréquentes sont «des sondages, des logiciels, des rapports, des quotas, de la sécurité, du service, du profit, de nouveaux clients, des contrats remplis, des économies de coûts», etc. Les leaders répondent rarement que le développement de leurs collaborateurs se trouve au sommet de la liste de leurs responsabilités.

Certains leaders refusent même de se considérer comme responsables du développement de leurs collaborateurs. Ils disent des choses comme : «C’est leur responsabilité de se développer.», «Personne ne m’a aidé, alors pourquoi de¬vrait-on les aider ?», et «Pendant leurs heures de travail, ils font leur boulot, et s’ils veulent apprendre quelque chose, ils peuvent le faire eux-mêmes.»

Personne ne peut remettre en question l’idée que les individus ont la responsabilité ultime de leur propre déve¬loppement. Mais un leader qui ne voit pas le développement de son personnel comme une de ses responsabilités fondamentales voit sa tâche à trop court terme. Les res¬sources humaines, tout comme les ressources matérielles ou la technologie d’une entreprise, ne peuvent se renouveler et s’améliorer d’elles-mêmes.

Le développement du personnel permet d’assurer la compétence des ressources humaines nécessaire à la réussite des affaires d’aujourd’hui et de demain. Le déve¬loppement de la compétence est tout aussi essentiel au dé¬veloppement de l’engagement. Chacun se sent beaucoup plus engagé, c’est-à-dire désireux de faire de son mieux, lorsqu’il se voit attribuer des tâches qu’il est certain de pouvoir bien faire ou apprendre à bien faire. Les leaders qui aident leurs collaborateurs à augmenter leurs connaissances, leurs compétences et leur expérience contribuent également à développer l’engagement chez leurs collaborateurs – c’est la clé de l’amélioration et du maintien de la performance.

Comment développer la compétence ? De toute évi¬dence, il y a la formation – la formation en groupe, la for¬mation au travail, la formation combinée, etc. Certaines entreprises ont des programmes de formation permanente ou des programmes de remboursement de frais de scolarité. Certaines soutiennent des programmes professionnels où les collaborateurs laissent leur emploi habituel durant plusieurs mois et font un stage dans un autre secteur de la société. Bien des entreprises ont maintenant des centres informatiques et des centres d’apprentissage.

La stratégie la plus personnalisée de développement de la compétence (et par conséquent, l’une des plus efficaces) est le coaching. Pour les leaders, c’est la seule façon certaine de discerner exactement ce que leurs collaborateurs ne savent pas et ce qu’ils ont besoin de savoir. Le coaching est aussi une façon de soutenir et de rassurer les collaborateurs qui entreprennent de nouvelles tâches. Le coaching facilite l’apprentissage parce qu’il se fait sur mesure et qu’il se concentre exactement sur ce que le collaborateur a besoin de savoir.

Accorder de l’influence à nos collaborateurs pour obtenir leur engagement

L’influence est la base de l’engagement. Les collaborateurs ne sont pas aussi efficaces lorsqu’on leur refuse régulièrement toute influence sur leur travail et qu’on leur demande d’appliquer les décisions des dirigeants sans rien dire. Les leaders qui refusent toute influence à leurs collaborateurs obtiennent les résultats qu’ils méritent. Ces résultats vont de l’ennui à la résistance passive ou même au sabotage. Bien des collaborateurs finissent par faire ce qu’on leur dit, mais pas exactement, et ils ne font rien de plus.

L’influence engendre la responsabilité, et la responsabilité engendre l’engagement.

On peut accorder de l’influence à ses collaborateurs de plusieurs façons. On peut le faire par des programmes de suggestions formelles ou spontanées des collaborateurs. On peut réunir des petits groupes et des équipes spéciales, tels que des cercles de qualité, des équipes de production et des groupes-conseils. On peut entretenir des conversations informelles et régulières entre leaders et collaborateurs.

Les membres des centres de recherche ont beaucoup d’influence. Les membres des prisons ont peu d’influence.

Les leaders peuvent accorder plus d’influence à leurs collaborateurs dans trois zones : l’innovation, la planification et la résolution de problèmes.

Nos formations liées à l’engagement :

Actualisation IDH Inc. – Tous droits réservés

2 réflexions sur “L’engagement, la clé de la performance

  1. belle illustration de la fameuse latitude décisionnelle et de la reconnaissance non monétaire qui ont aussi comme effet de réduire le stress.
    attention tout de même à ce que l’engagement professionnel soit en phase avec les moyens attribués et ne mordre pas trop sur la vie personnelle qui demande elle aussi particulièrement d’engagement par les temps qui courent!

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