Les 4 erreurs face à une performance insuffisante

Ne pas aborder les problèmes

Affronter les problèmes de performance est une expé­rience que bien des leaders aimeraient éviter.

Le directeur d’une banque m’a un jour demandé d’or­ganiser une formation en relations interpersonnelles et en communication à l’intention de ses cadres supérieurs. Lors de notre rencontre, il m’a confié qu’il prévoyait prendre sa retraite dans deux ans et que le conseil et lui avaient décidé que Gérard prendrait sa place. Gérard était extrêmement compétent, probablement le meilleur directeur des prêts que la banque ait jamais eu et il connaissait les opérations de la banque de fond en comble. Cependant, un grand nombre des clients de la banque étaient irrités par l’attitude de Gérard. De temps à autre, quelqu’un se plaignait de son manque d’égards. Pour ne pas blesser Gérard ou faire voir qui il était la seule personne qui avait besoin de cette formation, ce directeur de banque était prêt à donner une formation à tous les cadres supérieurs !

Trop souvent les dirigeants évitent la confrontation parce qu’elle  provoque des émotions négatives et menace leurs relations de travail avec leurs collaborateurs.

Les gens se sentent souvent attaqués lorsqu’on les confronte. Les réactions les plus typiques à une attaque verbale sont: 1e la passivité et le retrait; 2e les excuses et la justification; et 3e l’offensive et la riposte. Les réactions habituelles des collaborateurs sont de pleurer (passivité); de rester assis là, l’air boudeur ou déprimé (passivité); de faire valoir leurs efforts au travail et l’impossibilité de la tâche (excuses); et d’accuser leur leader d’injustice ou d’intentions malveillantes (offensive). Ces trois comportements repré­sentent la défense ou la résistance. C’est la démonstration de résistance qui rend souvent les leaders mal à l’aise. Plus il y a d’émotion étalée dans la résistance, plus les leaders se sentent mal à l’aise.

Ne pas aborder les problèmes ne fait qu’ajouter une difficulté au procédé de confrontation. Il provoque des délais qui rendent les problèmes de performance encor complexes et plus difficiles à gérer. En outre,  si on ne confronte pas à temps une mauvaise performance, on peut laisser le problème d’un collaborateur de­venir un problème organisationnel qui en affecte plusieurs autres.

Ne pas établir de normes de performance

Il peut être difficile de réussir une confrontation si le leader n’a pas clarifié les normes de performance avec ses collaborateurs. Pour être gérée directement, la performance doit toujours être évaluée par rapport à une norme. Sans ces normes de performance, la confrontation peut devenir à la fois absurde arbitraire.

 Nombre de leaders seraient fort surpris d’apprendre à quel point leurs collaborateurs ressentent de l’ambiguïté ou de la confusion à propos de leur tâche. Dire à son collabo­rateur d’être «plus professionnel», «plus proactif», «plus amical», et ainsi de suite, ne lui dit pas comment changer, quoi faire, ni comment sa performance sera mesurée.

Ne pas donner de feedback

Une troisième façon d’aggraver la situation provient d’un manque de feedback. Le feedback est le procédé par lequel le leader «boucle la boucle» entre les attentes et la performance. JI consiste à la fois à demander et à donner de l’information. En demandant de l’information, le leader reçoit de son collaborateur un point de vue sur la valeur et la qualité de ce qu’il fait. En donnant de l’information, le leader donne à son collaborateur son point de vue sur sa performance.

Un feedback approprié est donné au bon moment. Quand le collaborateur dit des choses comme «J’aurais aimé le savoir», «Pourquoi ne me l’as-tu pas dit?», c’est que le feedback n’a pas été donné au bon moment. Quand ils disent «Mais je croyais que tu m’avais dit plus tôt que…», le feedback n’a pas été suffisant.

Grâce au feedback, on donne à ses collaborateurs l’oc­casion de faire ce qu’ils veulent faire : jouer un rôle actif dans la gestion de leur propre performance et s’assurer que leur performance satisfait les attentes de leur leader. Par le feedback, on donne à ses collaborateurs une indication leur permettant d’adapter leur performance. Quand le feedback est donné au bon moment et est suffisant, la confrontation ne peut-être pas nécessaire. Quand le feedback n’est pas donné à temps ou qu’il est insuffisant, la confrontation devient plus difficile à faire.

Ne pas exprimer une appréciation suffisante

Une dernière façon de rendre la confrontation inutile­ment difficile consiste à ne pas démontrer suffisamment d’appréciation à ses collaborateurs pour leur travail. Si un collaborateur se sent mal apprécié lorsqu’on commence un entretien de coaching sur sa performance, il est déjà préparé à répondre de façon négative et défensive à la discussion. II est beaucoup plus facile pour un collaborateur d’être réceptif, lorsqu’on le confronte à propos de sa performance, s’il a déjà le sentiment que son leader connaît et apprécie ce qu’il fait. Pour créer un climat favorable, il est essentiel d’exprimer de l’appréciation pour une tâche bien faite au moment même où elle se produit et sans inclure de «mais» ou d’informationnégative.­

Le leader a bien plus de chances d’atteindre des résultats positifs au moment d’une confrontation s’il évite de critiquer ses collaborateurs, pratique la confrontation à temps, établit des normes de performance claires, fournit un feedback suffisant et au bon moment, et exprime une appréciation sans réserve à ses collaborateurs.

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