Les résultats d’un coaching réussi

Le coaching réussi consiste en une conversation interactive entre un collaborateur et un leader qui emploie un procédé structuré et amène une performance de qualité supérieure, un engagement à une amélioration continue et des relations positives.

Toutes les conversations de coaching réussies améliorent la performance et assurent un engagement de qualité supérieure et soutenue. De plus, un coaching réussi maintient ou améliore une relation positive entre le leader et son collaborateur. On ne peut atteindre ces résultats qu’en rassemblant de l’information ensemble, même si elle porte directement sur une faible performance, l’information est la base de toutes les relations positives. La confiance, la franchise et la co­opération dépendent toutes de l’information que le leader et le collaborateur partagent.

Pour que le coaching soit une réussite, nous savons que les leaders emploient des techniques précises. Un grand nombre de ces techniques de communication servent à rassembler de l’information.

Pourquoi le coaching «échoue» parfois

Le manque de méthode fondée

En animant des formations au coaching, j’entends régulièrement un grand nombre de questions hypothétiques, telles que :

«Qu’arrive-t-il si le collaborateur fait une disgression et ne veut pas discuter du sujet dont je veux parler ? »

«Qu’arrive-t-il si le collaborateur est parfaitement satisfait de son travail et ne veut pas progresser ?»

«Qu’arrive-t-il si le collaborateur ne reconnaît même pas qu’il y a un problème ? »

«Qu’arrive-t-il si le collaborateur ne veut pas me dire pourquoi il n’est pas concentré sur sa tâche ?»

Au premier abord, ces questions semblent toutes différentes. Cependant, quand on les examine en profondeur on trouve la même idée sous-jacente. On croit qu’une conversation de coaching consiste en un échange aléatoire entre eux et leurs collaborateurs. Les leaders constatent que parfois leurs conversations fonc­tionnent et parfois pas. Mais ils ne savent habituellement pas pourquoi !

Si l’on ne maîtrise pas un procédé précis en coaching, on peut parfois réussir, mais le plus souvent, on échouera. Jusqu’à ce que les leaders acquièrent une structure et em­ploient un procédé et des techniques de coaching, ils auront toujours un nombre infini de questions du genre «Qu’arrive­ t-il si… ?» Les conversations de coaching  mêmes au hasard produisent des résultats aléatoires.

Le manque de responsabilité   

Lorsqu’ils parlent des difficultés auxquelles ils on fait face en coaching, ils semblent croire que cela dépend de leur collaborateur. En les écoutant, on s’imagine un collaborateur engagé dans une conversation de coaching sans la présence d’aucun leader.

Le coaching est une interaction. Les paroles et les gestes du leader suscitent des réactions chez le collaborateur. Les paroles et les gestes du collaborateur offrent au leader diffé­rentes façons de réagir. Qu’ils l’admettent ou non, les leaders exercent une influence sur les résultats de chaque séance de coaching – pour le meilleur ou pour le pire. Lorsque le coa­ching échoue, ce n’est pas à cause de collaborateurs peu doués et peu motivés. Ce peut être à cause de leaders in­suffisamment formés.

Influence

L’influence est une stratégie destinée à déve­lopper l’engagement du collaborateur. Dans chaque conversation de coaching, le leader crée l’expérience de l’influence dans la mesure où la conversation est véritablement interactive.

Pour connaître l’expérience de l’influence, on répond à des questions telles que :

  • le collaborateur a-t-il participé pleinement à déter­miner la nature du problème ? (Compétence «conseiller» )
  • le collaborateur était-il engagé dans la recherche de ses options de carrière ? (Compétence «guider»)
  • le collaborateur a-t-il aidé à déterminer ses objectifs d’apprentissage et le rythme de sa formation ? (Compétence «former»)
  • le point de vue du collaborateur sur le problème de performance a-t-il reçu pleine considération ? (Compétence «confronter»)

Une conversation de coaching doit satisfaire certains besoins rationnels et affectifs du collaborateur ; c’est la première caractéristique du processus. Le leader qui veut devenir un bon coach doit apprendre à créer un procédé satisfaisant avec son collaborateur afin de maximiser sa vo­lonté de coopération.

Un processus interactif

Le coaching est un processus interactif ; c’est sa deuxième caractéristique. Cette interaction est implicite dans les termes «interactif» et «face à face». Voici les comportements importants dans cette interaction.

Le coaching, comme toute conversation interpersonnelle, s’appuie sur les paroles et les gestes de deux personnes qui agissent et réagissent l’une par rapport à l’autre. Mais le coaching, comme toutes les conversations utiles, est réussi dans la mesure où quelqu’un gère l’interaction consciemment ou intuitivement.

Dans cette interaction structurée entre un leader et un collaborateur, le leader initie un comportement utile et réagit au comportement de son collaborateur avec un com­portement utile. Le coaching est fondé sur un comportement. Ce que le leader fait – et non ce qu’il a l‘intention de faire ­voilà la réalité vécue du collaborateur. Le coaching réussi exige que le leader fonctionne de façon suffisamment structurée pour faciliter la réussite du processus. Pour ce faire, le leader doit apprendre à employer des techniques de communication qui ont de grandes chances d’être efficaces et éviter les interventions qui risquent de ne pas faire avancer les objectifs du processus.

Le processus a deux caractéristiques générales :

  • il sa­tisfait les besoins rationnels et affectifs du collaborateur ;
  • c’est une interaction structurée que le leader crée par ses comportements d’introduction et ses comportements de ré­ponse.

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