Les outils essentiels pour guider les leaders d’aujourd’hui vers demain – 1ère partie

Ce que chaque leader doit savoir

François a été promu responsable du contrôle de la qualité dans son usine.  À peu près au même moment, Robert fut nommé superviseur de tous les caissiers de la banque où il travaillait.  Elizabeth combla l’ambition de toute sa vie en devenant vice-présidente responsable des ventes dans la société où elle travaillait.  Après six ans passés comme superviseur, Benoît a été promu au poste de directeur d’usine.  Louise fut élue, à une forte majorité, présidente de son association professionnelle.

Leurs amis les ont félicités et leur ont dit combien ils méritaient leur nouvelle fonction. L’une téléphona à son mari et très excitée, lui annonça la bonne nouvelle.  Un autre proposa à sa femme d’aller dîner au restaurant pour fêter l’événement. Tous étaient fiers de ce qu’ils avaient accompli.  En leur for intérieur, ils étaient tous convaincus qu’ils étaient «arrivés», «parvenus au haut de l’échelle», «rendus au sommet».

Telles sont les réactions universelles des gens promus à un poste de direction.  Ils pen­sent:  «J’ai réussi.»  Mais en réalité, quand on parvient à la direction on n’a pas encore ga­gné.  Leur nomination n’est qu’un début.

On ne devient pas leader parce qu’on est nommé à un poste de direction

Quand on obtient ce type de poste, il y a beaucoup à faire pour être accepté par ses collaborateurs et pour exercer une in­fluence sur leur comportement.  Plus important encore, être nommé superviseur, chef de service, responsable de département, président, directeur ou simplement patron entraîne rapide­ment des déceptions inopportunes et des problèmes inattendus.  On peut remarquer sans doute la jalousie de la part de certains collaborateurs.  D’autres peuvent manifester du ressentiment parce qu’ils n’ont pas obtenu le poste; à leurs yeux, ce sont eux qui mériteraient cette nomination.

De plus, on peut observer quelques changements subtils (et d’autres moins subtils) dans le comportement des employés à notre égard.  Certains, que l’on comptait parmi ses amis quelques semaines auparavant, semblent maintenant nous éviter et nous exclure de leur table pendant le déjeuner.  D’autres encore révèlent qu’ils ont peur de leur nouveau superviseur; ils se tiennent sur la défensive, se montrent plus réservés dans leurs conversations, moins ouverts quand ils exposent leurs problèmes.  On peut aussi commen­cer à déceler de la flatterie chez certains collaborateurs ou bien de la critique exagérée chez d’autres.  Et il n’est pas rare de faire face à une attitude négative, à une résistance obsti­née et inhabituelle aux nouveaux plans ou aux suggestions qu’on propose.

Devenir leader entraîne presque inévitablement d’importants changements dans ses re­lations avec ses collaborateurs.  Les personnes qui nous considéraient auparavant comme collègue ou comme ami modifient leur attitude:  on est «au-dessus» et ils sont mainte­nant «en-dessous».  On devient le «responsable».

Même si on arrive de l’extérieur de l’entreprise pour occuper un poste de direction, il faut être préparé à rencontrer un large éventail de réactions désagréables: suspicion, méfiance, hostilité, soumission, résistance passive, insécurité.  Et surtout ne pas écarter cette possibilité: on pourrait voir quelqu’un rire si on se casse la figure dans son nouveau poste!

Chaque individu a automatiquement ce genre de réactions négatives.  En effet, il les a acquises dans son enfance.  Face à son leader, chaque membre d’une équipe reste, intérieurement, l’enfant qu’il a été.  Tout être humain porte en lui l’histoire de son enfance.  Chaque enfant est alors intimement impliqué dans de multiples relations avec un certain nombre d’adultes différents:  parents, grands-parents, maîtres d’école, entraîneurs, chefs scout, professeurs de piano, directeurs d’école et, bien sûr, l’infâme surveillant.  Tous ces adultes avaient du pou­voir et de l’autorité sur lui et la plupart l’utilisaient fréquemment.  Tous les enfants essaient divers comportements pour faire face à ces «représentants de l’autorité».  Certains de ces comportements se révèlent efficaces, d’autres pas.  Ceux qui «marchent» sont utilisés maintes fois et deviennent ainsi les réactions habituelles face à tous les autres adultes qui essaient de contrôler et de dominer.

Quand les enfants deviennent adolescents ou adultes, ils abandonnent rarement ces comportements face à l’autorité.  Ces réactions font partie intégrante de la personnalité et sont rappelées (ou inconsciemment déclenchées) quand cet individu entre en relation avec une personne qui détient le pouvoir ou l’autorité.  Ainsi, chez tout adulte se trouve encore l’enfant qu’il a été; cette réalité intérieure influence considérablement ses réactions face à ses patrons.

Chaque fois qu’il se trouve confronté à une nouvelle relation avec un représentant de l’autorité, un individu recourt naturellement à ces comportements d’adaptation forgés par une utilisation répétée, depuis sa naissance.  Voilà donc pourquoi tout nouveau chef d’équipe hérite de l’enfant que chacun de ses collaborateurs a été dans le passé et qu’il est encore intérieurement.  Ces comportements d’adaptation particuliers sont déjà présents, prêts à resurgir; ce n’est pas la présence du chef d’équipe qui les crée.  Néanmoins, comme les membres d’une équipe perçoivent d’emblée leur chef d’équipe comme dominateur et contrôleur potentiel, ils réagiront ainsi face au chef d’équipe, même si celui-ci n’a pas l’intention d’user de pouvoir et d’autorité.

Comment on s’adapte au pouvoir et à l’autorité

On reconnaît sans doute, dans la liste suivante, la plupart des comportements d’adapta­tion.  On peut facilement identifier ceux que l’on a soi-même employés quand on était jeune et ceux qu’on utilise encore en tant qu’adulte.

  1. Résister, défier, rebeller, adopter une attitude négative.
  2. Manifester du ressentiment, de la colère, démontrer de l’hostilité.
  3. Attaquer, contre-attaquer, se venger, tourner en ridicule le représentant de l’autorité.
  4. Mentir, cacher ses sentiments.
  5. Blâmer les autres, faire des commérages, tricher.
  6. Dominer, régenter, intimider les plus faibles.
  7. Avoir besoin de gagner, détester perdre, être perfectionniste.
  8. Former des clans et s’organiser contre le représentant de l’autorité.
  9. Soumission, obéissance, complaisance, servilité.
  10. Flatter le représentant de l’autorité, rechercher ses faveurs, le courtiser.
  11. Se conformer, avoir peur d’essayer quelque chose de nouveau ou de créateur, exiger l’assurance du succès avant d’agir, dépendre du représentant de l’autorité.
  12. Se replier, s’évader, fantasmer, régresser.
  13. Se rendre malade.
  14. Pleurer.

On comprend maintenant plus clairement pourquoi être nommé à un poste de direction, ne transforme pas en leader.  On peut même dire que tout reste à faire!  Avant même d’avoir la chance de mériter le leadership de son équipe, on revêt, aux yeux de ses collaborateurs, une nouvelle identité de contrôleur et de dominateur.  Avant même d’utiliser effective­ment son autorité ou son pouvoir, on sait que les collaborateurs sont déjà programmés pour y résister en ayant recours à une combinaison des comportements d’adaptation cités plus haut.

Bien entendu, mon intention n’est pas de décourager quiconque aspire à devenir leader, mais plutôt de me montrer tout à fait réaliste au sujet de la dynamique propre aux relations entre le leader et les membres de son équipe.  Et, principalement, je veux souligner la thèse de ce livre:  on ne devient pas leader en étant nommé à un poste de direction, car on n’ob­tient pas automatiquement le respect et l’acceptation des membres de son équipe; ainsi afin de mériter le leadership de son équipe et d’exercer une influence positive auprès de ses collaborateurs, on doit apprendre certaines méthodes et certaines techniques spécifiques.

Qu’est-ce qu’un leader ?

«On naît leader, on ne le devient pas.»  C’est ce que la plupart des gens pensaient jus­qu’à ce que le leadership devienne pour les psychosociologues un sujet de re­cherche, il y a environ cinquante ans.  Autrefois, des barrières importantes séparaient les classes sociales et rendaient pratiquement impossible à tout un chacun d’obtenir un poste de direction.  La plupart des gens pensaient que l’on héritait du leadership, puisque les leaders étaient très souvent issus des mêmes familles appartenant aux classes favorisées de la so­ciété.  À mesure que les barrières entre les classes sociales se sont écroulées et qu’il est de­venu évident que les chefs pouvaient venir de toutes les couches de la société, le bon sens nous suggéra que le leadership était beaucoup plus complexe et qu’il ne suffisait pas de naître avec le code génétique approprié ou dans les bonnes familles.

Si le leadership ne relève pas d’une bonne combinaison de gènes, peut-être les dirigeants possèdent-ils tous alors certains traits ou caractéristiques acquis grâce à leur instruction ou à leur éducation.  Cette notion déclencha une recherche des caractéristiques propres aux leaders.  Mais des centaines d’études ne révélèrent aucune différence de caractères entre les leaders et les non-leaders.  Ceci élimina donc la théorie selon laquelle le leadership est un produit de cer­tains attributs présents chez tous les leaders.  Les psychosociologues firent un progrès considérable lorsqu’ils commencèrent à considérer le leadership comme une interaction entre les leaders et leurs collaborateurs.  Après tout, pensèrent-ils, c’est le collaborateur qui, en dernier lieu, accepte ou rejette l’influence du leader.  La question clé devient alors:  pourquoi les collaborateurs acceptent-ils ou pourquoi rejettent-ils cette influence?  Que se passe-t-il dans cette interaction?

Évidemment, on ne peut être un leader sans collaborateurs.  On ne reste pas longtemps chef d’équipe si des membres de l’équipe n’acceptent pas notre influence, notre aide et notre supervision.  Mais comment un leader acquiert-il la confiance de ses collaborateurs?  La réponse à cette question fon­damentale est claire lorsque l’on comprend les besoins animant tous les êtres humains et comment ceux-ci s’efforcent de satisfaire ces besoins.

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