Les outils essentiels pour guider les leaders d’aujourd’hui vers demain – 3ème partie

La pyramide des besoins selon Maslow

Une hiérarchie comportant plusieurs niveaux différents peut représenter concrète­ment les besoins humains.  Abraham Maslow, un pionnier de la psychologie, ancien pro­fesseur à l’Université de Brandeis, a élaboré une pyramide à cinq niveaux qui représente l’importance relative des cinq différentes sortes de besoins que peut ressentir tout être hu­main.

Les implications de la théorie des besoins hiérarchiques de Maslow sont d’une grande importance pour les leaders.

  1. Les équipes et les entreprises ne fournissent pas toujours à leurs membres l’occa­sion de satisfaire leurs besoins des 4e et 5e niveaux:  en particulier pour les personnes occupant des postes de production pour qui le travail est routinier et en­cadré de manière assez rigide, dont les activités sont presque totalement contrôlées et dont la liberté et l’au­tonomie de prise de décision et d’initiatives demeurent très limitées.
  2. Quand les leaders exercent un pouvoir arbitraire, les membres de l’équipe peuvent ressentir de la crainte et redouter le blâme ou se sentir continuellement menacés dans leurs fonctions.  Si leurs besoins de sécurité et de sûreté ne sont pas satisfaits, ils sont bloqués au 2e niveau, et non motivés à être performants, et à satisfaire leurs be­soins sociaux et leurs besoins de compétence et d’estime de soi.
  3. Différents membres de l’équipe peuvent fonctionner à des niveaux de besoins dif­férents, en même temps ou dans la même situation.  Dans une réunion du person­nel, un membre peut être fatigué (1er  niveau), un autre peut vouloir que l’équipe accomplisse quelque chose (4e niveau); d’autres enfin peuvent prendre plaisir à parler et plaisanter entre eux (3e niveau).
  4. Dans notre société d’abondance, les besoins des 1er et 2e niveaux sont rarement de fortes sources de motivation, car la plupart des besoins vitaux des gens sont déjà satisfaits) (lois du salaire minimum); les employés se sentent souvent libérés de l’insécu­rité d’être congédiés (protection des syndicats).  C’est pourquoi les leaders réussis­sent rarement en essayant de motiver ou de contrôler les membres de leur équipe en ayant recours aux avertissements ou aux menaces de licenciement.
  5. Si les travailleurs ont peu d’occasions de satisfaire leurs besoins des 3e  4e et 5e niveaux au travail, ils chercheront en dehors du travail des occasions de satisfaire leurs besoins d’interaction sociale, de réussite et d’accomplissement (dans les sports, les passe-temps, les associations).  C’est pourquoi beaucoup de gens dépensent tout juste assez d’énergie pour conserver leur emploi et recevoir leur paie; de plus, ils se sentent étrangers à l’entreprise et ne s’y impliquent pas.
  6. Pour être motivés à un haut niveau de réussite et d’accomplissement (4e niveau), les membres d’une équipe ont besoin de leaders qui vont veiller: 1) à ce qu’ils reçoivent un salaire qui leur semble équitable; 2) à ce qu’ils aient une sécurité d’em­ploi; 3) à ce que leur équipe leur fournisse des occasions d’interaction sociale, des amitiés et le sentiment d’être compris et acceptés (les besoins des 1er  2e et 3e ni­veaux sont ainsi satisfaits).
  7. Un des principaux avantages pour les collaborateurs d’avoir un leader qui rend pos­sible leur participation à la résolution des problèmes et à la prise de décisions en équipe, est qu’une telle activité leur donne un grand nombre d’occasions de satis­faire leurs besoins d’interaction sociale (3e niveau), leurs besoins d’estime de soi et de reconnaissance dans l’entreprise (4e niveau) et, à l’occasion, leurs besoins d’accomplissement et de développement personnel (5e niveau).

La théorie de motivation de Herzberg

Un raffinement du concept de Maslow permet aux leaders de comprendre plus profon­dément la nature des besoins des membres d’une équipe.  C’est la théorie des deux facteurs de motivation développée à partir de la recherche de Frederick Herzberg, autrefois en poste à l’Institut Carnegie de technologie et, plus récemment, à l’Université de l’Utah.  Herzberg a mis en évidence deux facteurs relativement indépendants:  1) certains facteurs opérant dans une situation d’équipe de travail agissent comme des obstacles à la satisfaction des besoins et deviennent des irritants, ou des sources d’insatisfaction; 2) d’autres facteurs sont perçus comme contribuant à la satisfaction des besoins et gratifiants ou sources de satisfaction.

Agissent comme obstacles à la satisfaction des besoins (sources d’insatisfaction):

1.         Relations personnelles médiocres avec les supérieurs.

2.         Relations personnelles médiocres avec les collègues.

3.         Supervision technique inadéquate.

4.         Administration et règlement médiocres, au sein de la société.

5.         Conditions de travail médiocres.

6.         Problèmes propres à la vie privée des travailleurs.

Agissent comme fournisseurs de satisfaction des besoins (sources de satisfaction):

1.         Réussite.

2.         Reconnaissance.

3.         Le travail en lui-même.

4.         Responsabilité.

5          Avancement.

L’absence de sources d’insatisfaction produit rarement la satisfaction (par exemple de bonnes conditions de travail produisent rarement des sentiments de satisfaction).  Cependant, des conditions de travail médiocres ont effectivement produit des sentiments d’insatisfaction.  Mais c’est seulement la présence de sources de satisfaction (réussite, reconnaissance, etc.) qui ont produit des sentiments de satisfaction.

Ces études suggèrent nettement, et ceci est extrêmement important pour les leaders, que, pour que les membres d’une équipe se sentent motivés à fournir un haut rendement et qu’ils soient satisfaits dans leurs tâches, le travail doit lui-même être gratifiant.  Le travail doit fournir des occasions d’avancer dans son développement personnel, d’assumer des responsabilités, d’obtenir de la reconnais­sance et de l’avancement.  Ces conditions requises se rapprochent beaucoup des besoins des 3e, 4e et 5e niveaux de Maslow et viennent appuyer mon affirmation du début:  le leader efficace doit maîtriser les techniques et développer les attitudes qui permettent aux membres de son équipe de satisfaire leurs besoins des niveaux supérieurs: l’estime de soi, provenant de la réussite dans le travail et de la reconnaissance de cette réussite, ainsi que l’accomplissement (le sentiment d’utiliser son potentiel).  Ces techniques et ces attitudes sont décrites en détail dans le livre Leaders efficaces et enseignées dans l’atelier du même nom.

La théorie de motivation de Myers

Scott Myers, psychologue industriel chez Texas Instruments, qui a dirigé une étude sur la motivation durant six ans, est parvenu à des conclusions comparables à celles de Herzberg.  Voici les résultats de cette étude tels que résumés dans la Harvard Business Review.

Qu’est-ce qui motive les employés à travailler efficacement?  Un travail qui présente des défis et permet un sentiment de réalisation, de responsabilité, de développement per­sonnel, d’avancement, de joie dans le travail lui-même, et de reconnaissance méritée.

Qu’est-ce qui mécontente les travailleurs?  Surtout des facteurs qui entourent le tra­vail lui-même: les règlements, l’éclairage, les pauses, les titres, les droits selon l’ancienneté, les salaires, les bénéfices marginaux et autres choses semblables.

Quand les travailleurs deviennent-ils insatisfaits?  Lorsque les occasions de parvenir à une réalisation significative sont trop peu nombreuses; ils sont alors sensibles à leur environnement de travail et commencent à y trouver matière à insatisfaction.

Myers, comme Herzberg, a identifié chez les employés les deux mêmes sortes de be­soins que les superviseurs doivent satisfaire; il a appelé «besoins de motivation», ceux qui sont centrés sur le travail lui-même, et «besoins d’entretien», ceux qui entourent le travail.

L’étude de Myers confirme ce que j’ai souligné depuis le début, à savoir:  le leader efficace doit posséder les techniques d’un spécialiste de la tâche (techniques de planifi­cation et d’organisation), ainsi que les techniques d’un spécialiste des relations hu­maines (techniques d’identification et de résolution des sources d’insatisfaction du travail­leur).  Le leader efficace est centré sur le travail et centré sur les personnes.  Les membres veulent faire partie d’une équipe gagnante, mais jamais au prix de blessure à leur amour-propre ou de manque de respect.

Le leader : un facilitateur de résolution de problèmes

Une des missions d’un leader consiste à faciliter la résolution des problèmes.  Les équipes ont besoin d’un leader qui veille à ce que leurs pro­blèmes soient résolus.  On peut imaginer le cas d’une équipe de travail n’ayant aucun pro­blème:  elle n’aurait même pas besoin d’un leader, du moins pas très souvent.  Si une équipe pouvait toujours fonctionner efficacement et demeurer productive de manière à ce que ses membres éprouvent constamment des sentiments de réussite, de cohésion de l’équipe, d’estime de soi et de valeur personnelle, évidemment il y aurait peu besoin d’un «superviseur».  Les équipes ressentent un vif besoin de leaders seulement quand elles ont des problèmes, soit que les membres de l’équipe ont des problèmes pour parvenir à satisfaire leurs besoins personnels, soit que l’équipe cause des problèmes au leader en ne parvenant pas à atteindre les objectifs de l’entreprise.

Le leadership efficace requiert des compétences relationnelles spécifiques

Il est clairement évident qu’un leader efficace doit être à la fois un «spécialiste de la productivité» (satisfaire les besoins de l’organisation) et un «spécialiste des relations humaines» (satisfaire les besoins des membres de son équipe et faciliter la résolution des conflits). L’un ne va pas sans l’autre.

Nous connaissons maintenant les compétences spécifiques en communication et en résolution de conflit qu’un leader doit maîtriser pour devenir un spécialiste efficace en relations humaines – un leader qui encourage la collaboration, la coopération, la participation et l’engagement mutuel.

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