Les outils essentiels pour guider les leaders d’aujourd’hui vers demain – 2ème partie

Comment les leaders acquièrent la confiance de leurs collaborateurs

  1. Pour survivre, chaque personne s’engage dans un effort continuel pour satisfaire ses besoins ou soulager sa tension intérieure.
  2. Pour satisfaire un besoin on a recours à certains moyens (outils, nourriture, argent, force physique, connaissance, etc.).
  3. On satisfait la plupart de ses besoins dans l’expression de ses relations avec d’autres personnes ou dans des groupes; les autres personnes et les groupes deviennent ainsi les moyens sur lesquels on compte le plus pour satisfaire ses besoins (chacun ne produit pas sa nourriture, ne fabrique pas ses vêtements et ne s’éduque pas soi-même).
  4. Chacun recherche dans ses relations les moyens de satisfaire ses propres besoins.
  5. Les personnes adhèrent à des groupes parce qu’elles espèrent que cette appartenance leur of­frira les moyens de satisfaire leurs besoins.  Inversement, elles quittent ces groupes quand ceux-ci ne satisfont plus leurs besoins.
  6. Les membres d’un groupe acceptent l’influence et la supervision d’un responsable, seulement s’ils le considèrent comme pouvant satisfaire leurs besoins.  Les membres collaborent avec le responsable d’un groupe (et lui permettent de superviser leurs activités) dans la mesure où ils pensent obtenir ce qu’ils veulent ou ce dont ils ont besoin.

Ainsi un leader, homme ou femme, acquiert et conserve son rôle seulement si les membres de son équipe pensent obtenir la satisfaction de leurs besoins en collaborant avec ce leader.  J’ai consacré une grande partie de ma vie professionnelle à identifier et décrire les attitudes, les techniques, les méthodes et les procédés déterminants requis pour transformer cette espérance en réalité. Nous savons maintenant comment certaines personnes deviennent efficaces en acquérant et en conservant le leadership de leur groupe, et comment d’autres n’y parviennent pas. Les recherches et les observations ont permis d’identifier plusieurs des exigences déterminantes du leadership efficace. Mon objectif est de structurer cette connaissance de telle sorte qu’elle soit plus facilement compréhensible et accessible à tous ceux qui aspirent à devenir leaders.

Le dilemme du leader

Avoir de vrais collaborateurs en satisfaisant les besoins des membres de l’équipe ne suffit pas pour devenir un leader efficace. Il est indispensable que le leader réussisse à satisfaire ses propres besoins.

Les gens cherchent rarement à assumer des postes de leadership uniquement pour sa­tisfaire les besoins des membres de leur équipe.  Les leaders sont «aussi» des êtres hu­mains.  Et, ils éprouvent des besoins humains habituels tels que:  prestige, réussite, aug­mentation de salaire, reconnaissance, estime de soi, sécurité et appréciation, en fait généra­lement les mêmes besoins que leurs collaborateurs.  S’ils ne trouvent aucune manière de satisfaire ces besoins dans leur poste de responsabilité, ils ne voudront pas l’assumer très longtemps.  Même si un responsable d’équipe continue d’assumer un travail après avoir réalisé que plusieurs de ses besoins ne sont pas satisfaits, celui-ci se révèle rapidement incapable de fournir tous les efforts nécessaires pour assurer la satisfaction des besoins de chacun de ses collaborateurs.

L’explication de ce phénomène est évidente:  on ne continue à dépenser de l’énergie dans des actions profitables aux autres que si on espère en retirer quelque avantage.  Dans les relations humaines, il y a toujours une limite au partage uni­latéral des bénéfices.  On peut formuler ce principe en termes de «donnant, donnant».

Le «principe de la source» est également en jeu ici:  pour être en mesure de conti­nuer à donner aux autres (en les laissant donc s’abreuver à notre source), on doit être soi-même une source bien vive et connaître le moyen de l’alimenter.  L’importance de ce principe est bien comprise par les «agents d’aide profession­nels» (thérapeutes et conseillers) qui voient leurs propres capacités à aider sérieusement ré­duites quand ils éprouvent eux-mêmes des difficultés et des besoins insatisfaits.  C’est pourquoi tant de thérapeutes professionnels jugent nécessaire de recourir à eux-mêmes un thérapeute.

De plus, un des besoins les plus pressants de tout leader est de paraître compétent et efficace aux yeux de ses propres patrons.  En vérité, l’estime de soi d’un leader dépend essentiellement des commentaires et des évaluations exprimés par ses supérieurs.  Il y a encore plus important:  les leaders vivront sous la menace d’être rétrogradés ou congé­diés s’ils ne satisfont pas les attentes et les objectifs de leurs patrons, c’est-à-dire s’ils ne sont pas perçus comme efficaces pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.

Par conséquent, les leaders qui travaillent dans une entreprise structurée font face à un dilemme:  ils doivent satisfaire à la fois les besoins de l’entreprise et les besoins des membres de leur équipe.  La solution est d’apprendre à équilibrer les besoins pro­venant de ces deux directions, de façon à être perçu comme efficace à la fois par ses supé­rieurs et par ses subalternes.  Toute personne qui a travaillé dans une entreprise structurée sait que ce n’est pas une tâche facile:  en effet, les besoins de l’entreprise sont en premier lieu l’accroissement de l’efficacité et de la productivité, alors que les besoins des em­ployés les motivent souvent à résister à la pression exercée pour les accroître.

Un leader efficace est à la fois centré sur le travail et centré sur les personnes

De nombreuses études sur le leadership démontrent clairement que les leaders efficaces ont besoin d’un ensemble de techniques pour satisfaire leurs propres besoins (et les besoins d’efficacité et de productivité de leurs supérieurs), ainsi que d’un autre ensemble de techniques tout à fait différentes pour satisfaire les besoins des membres de leur équipe.  Pour l’instant, je vais décrire ces deux ensembles de techniques en termes très généraux.

A. Procédés pour satisfaire les besoins des membres de son équipe.

  1. Comportement qui accroît l’estime de soi des membres de l’équipe et qui favorise leur développement personnel.
  2. Comportement qui renforce la cohésion de l’équipe et l’esprit d’équipe.

B. Procédés pour satisfaire les objectifs de l’entreprise.

  1. Comportement qui motive chacun à la productivité et à la réalisation des objectifs de l’équipe.
  2. Comportement qui aide les membres de l’équipe à atteindre les objectifs: pla­nifier, fixer des horaires, coordonner, résoudre les problèmes, fournir des res­sources.
  3. Un leader efficace ne doit pas être seulement un «spécialiste des relations humaines» (et ainsi satisfaire les besoins des employés) ni seulement un «spécialiste de la productivité» (et ainsi satisfaire les besoins de l’entreprise).  Il doit être les deux à la fois.  Plus important encore:  le leader efficace doit aussi acquérir la souplesse ou la sensibilité lui permettant de savoir quand et où employer ces techniques très différentes pour réaliser la satisfaction mutuelle de ses besoins et de ceux des membres de son équipe.

C. Procédés pour résoudre les conflits en satisfaisant les besoins des deux parties.

  1. Enfin, le leader doit ap­prendre les techniques nécessaires pour résoudre les conflits inévitables qui surviennent entre ces deux sources concurrentes de besoins.

Ce que l’on attend d’une équipe

Les responsables d’équipe se méritent leur rôle de leader en agissant de façon à réaliser les espoirs des membres de leur équipe et à satisfaire leurs besoins.  Laissez-moi insister de nouveau sur ce point:  on ne peut pas être leader sans collaborateurs ni équipe.  Et ces derniers n’accepteront cette autorité et cette influence que si on les aide à satisfaire leurs besoins.

Cela semble assez simple mais, un leader doit d’abord connaître exactement les besoins des membres de son équipe.  C’est seulement alors qu’il peut décider quoi faire pour satis­faire leurs besoins; en échange, les membres de son équipe fournissent certains services ou exercent certaines fonctions pour l’entreprise.  Cet échange équitable est la clé du leadership.

Qu’est-ce que ces personnes attendent de leur équipe?  Les spécialistes d’une «gestion scienti­fique» ont d’abord pensé que l’on travaillait principalement pour l’argent.  C’est la théorie de la motivation économique.  La recherche a par la suite démontré de manière concluante que l’on attend beaucoup plus de son groupe:  entre autres choses le sen­timent d’appartenance à cette équipe, de s’y sentir accepté et reconnu, et l’occasion d’y acquérir un statut social et de se réaliser en y participant.

Il est donc beaucoup plus juste de penser à une motivation socio-économique, concept qui reconnaît que les leaders disposent d’un large éventail de stimulants à proposer aux employés pour les intéresser à faire partie de l’équipe.  Pour les retenir en tant que membres productifs de l’équipe, les leaders efficaces doivent satisfaire plus que leurs besoins finan­ciers.

Pour la suite de cet article, cliquez ici.

Actualisation IDH Inc. – Tous droits réservés

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s